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这周，有位年轻的国企副总和我聊到如何提升自己的领导力？这位副总是他们单位最年轻的班子成员，今年2月份被提拔副总，尽管他表现得自信、阳光、且对工作充满激情，业绩也突出，但是自从被提拔为副总以来，他始终认为自己缺乏某种他理想的领导力的特质，他希望能够更好地、快速地提升自己的领导力。 很多关于领导力的探讨都指出，领导力的来源主要是三方面： 一是法理权力，即领导者所在的企业、组织所赋予的权力，比如前文提到的年轻的副总，事实上，从他被提拔为公司副总的那一刻起，他已经具有了一定的领导力，通俗地讲，是位置给予他的权力所带来的领导力。 二是专家权力，即通过自身专业能力所获得他人认同的领导力，包括在行业内、区域内的专业地位，许多的专家型管理者往往自然而然散发出这样一种领导魅力，比如我偶尔在客户公司接触到的院士，很自然就能感知到他们的魅力。 三是超凡权力，就是我们通常所讲的因个人魅力而产生的影响力。比如，我们偶尔会遇到这样的人，只要听他讲上一番话，就下决心要跟他一起做事，我们会被他身上的那种自信、坚持、专注和忘我等等个人特质所影响，而成为一个诚心诚意的追随者，像任正非、马云、雷军等都有着明显的超凡权力。 领导者的这三种权力中，最“容易”获得也最“廉价”的是法理权力，仅凭这一“权力”，领导者往往难以获得下属及别人的认同；大多数领导者在专家权力方面有很好的展现，尤其是在技术密集型企业中，人们往往很崇尚专业技术，这也是为什么很多技术密集型企业中，其领导者大多是技术出身，像谷歌的佩奇、腾讯的马化腾、百度的李彦宏等；第三种超凡权力，最难获得，但也最有深远的影响力，这需要领导者在领导岗位上不断拓宽视野、提升格局，形成自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责的特质。 2004年，管理大师德鲁克发表了一篇谈论领导力的文章，在回忆美国历届总统时，他说他最喜欢杜鲁门。德鲁克甚至说：如果可能，他会一直把选票投给杜鲁门。事实上，在美国历任总统中，我们通常会忽略杜鲁门，甚至很多年轻人都不知道有过这么一位总统。德鲁克对他这位最欣赏的杜鲁门总统的评价是：他看上去没什么独特的地方，他的性格，平淡得像一条死鱼。但德鲁克就是欣赏杜鲁门，为什么呢？ 在《杜鲁门传》中，有这样一个故事：1945年，杜鲁门任美国总统，上任伊始，他面临的最大问题，就是该怎么结束二战。在什么时间？用什么方式？这都是重要的问题。最后，美国选择在日本的长崎和广岛扔了两颗原子弹，为此，日本死了几十万平民。 听到死了这么多人，原子弹的设计者奥本海默觉得自己手上沾满了鲜血，于是，他求见杜鲁门。按照《杜鲁门传》的描述，在见到杜鲁门之后，奥本海默“自怜自艾，牢骚满腹”，令杜鲁门十分讨厌。杜鲁门非常坚定地告诉奥本海默：“不是你的手上沾满了鲜血，而是我的手上沾满了鲜血，所以，这件事情你就不用再想了，交给我操心吧。” 杀死了几十万人，杜鲁门的内心难道可以平静吗？但是，在历史关头，在各种利弊权衡之后，他必须做出决断：向日本投放原子弹，尽快结束战争。据说，蘑菇云的阴影也一直萦绕在他的心头。但是他必须冷静面对，他没有像奥本海默那样自怜自艾，他在白宫的椭圆形办公室里写下了一句座右铭：“责任在此，把责任推到这里，到此为止” 。这不仅是对待二战、对待原子弹，在他后面的总统履职中，一直都是这样一个担责的风格。 所以，通过这件事，我们可以看到杜鲁门最重要的领导特质，就是勇于担责。奥本海默是大科学家，顶级科学家可以造出原子弹来，但是，真正能够使用原子弹的，是杜鲁门。所以，我们总是在重要关头，才发现领导者可以表现出那种独特的气质，这是他人没有的。即使像德鲁克 本周，刚刚退休的企业家宁高宁，这是很多人非常推崇和尊敬的一位企业家，我想不仅因为他的学养、能力，更在于他身上散发出来的魅力。著有《海底捞你学不会》的北大黄铁鹰教曾经是他的下属，据黄铁鹰回忆，1995年，宁高宁在华润任职，在一次收购中，谈判颇为不顺，火药味很浓。一位官员向宁高宁提出，要继续谈判，必须先撤掉黄铁鹰。按照黄铁鹰的描述，一向礼让谦和的宁高宁，立刻拍着桌子说：“我们的合作原则是平等，你没有权力让我撤掉黄铁鹰，就像我没有权力让你们市长撤掉你一样。”于是，双方谈判破裂。宁高宁急了，把自己关在酒店里一天没出来。傍晚酒店服务员以为出事了，强行把门打开，发现宁高宁正在给市委书记写上诉材料。黄铁鹰后来说，给这样的上级做事，自然豪气。 同样的，通过这个故事，我们可以从黄铁鹰的回忆里，感受到宁高宁敢于“担当”的魅力。我们是愿意跟一个遇事总把责任往下属身上推的领导呢？还是愿意跟一个敢于担当的领导呢？答案不言自明。我前几天读过一篇文章，里面讲到：与其和下属经常吃饭，不如遇事站在下属一边。讲的就是如何通过担当创造下属的信赖感。我见到很多管理者，遇事第一反应是找客观原因，最近几年，尽管新冠疫情有万般不好，但是他在默默地为很多人背锅；如果找不到客观原因，他们往往就找自己的下属来背锅……这样的管理者自然很难获得下属的信赖。 我和我们的项目经理交流时经常谈到，无论是对外（客户）以及对内（公司），项目经理在他的项目中都应该是责任的主体，不能说项目没搞好是项目成员的责任，是客户（对接人）的责任等。举个常见的例子，我们在为客户做成果汇报时，有时难免会在给A客户汇报的报告中出现B客户的名称（这是很低级的错误，但是时不时会出现），不敢或不愿担责的项目经理往往会强调这是成员不认真，而敢于担责的项目经理往往会很认真的表达：这是我的疏忽所致……事实上，在敢于担责的项目经理那里，这事很快就过去了，而且项目成员会更愿意继续跟着这位项目经理工作。 很多人认为，“勇于担责”就是敢于承担责任，有事就自己扛，表现出一种应有的担当。在我看来，这种想法不全对。因为，简单地把责任扛到自己的肩头，这是一种悲剧性的“担责观”。电视剧《人民的名义》里达康书记经常讲的一句话：“现在不是讨论责任的时候，我们先想想怎么解决问题。”所以，真正的“勇于担责”表现在以下三方面： 第一，绝不轻易承诺，但一旦承诺，就全力以赴，对事情的最后结果承担责任。担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。 第二，当事情出现了事先没有预料的因素时，结果超出了自己可以掌控的范围时，首先想到的是如何尽最大的努力，把事情善后。 第三，从心底里不要有“我已经尽力了”、“我命不好”之类的念头，即使有，也要把它压在心里。这样，才能冷静地分析客观原因，诚实地做出解释，而不是简单地把责任推给其他人，推给命运，也不要简单地推给自己。 |
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