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高速发展中的理想汽车，如何补齐组织、人才与研发短板。 文 | 王海璐 编辑 | 宋玮 制图 | 冯秀霞 理想汽车过去最大的优势，第一是产品，第二是效率。 第一款车理想 ONE 自 2019 年 底上市以来，累计销售了 17 万辆。2021 年交付了约 9 万台，相当于蔚来三款车、小鹏两款车的销量，同时也是 30 万以上新能源车中，除特斯拉外最畅销的车型。 理想汽车还是三家造车新势力中经营效率最高的。2021 年毛利率 21.3%，按照非美国通用会计准则调整后还有 7.8 亿净利润。同期蔚来亏损约 30 亿，小鹏亏损约 44.8 亿。 当时，理想只有这一个项目，而李想本人是这款车最大的产品经理，亲自参与到产品细节中。而现在，理想有两个增程式平台、两个纯电动车平台，多个项目同时进行。第二辆车理想 L9 即将发布，明年还有四款新车要上市，横跨 20-50 万市场，有的要靠 “产品取胜”，有的要靠 “成本取胜”。 理想要延续产品优势，需要每一个产品在细分市场都具备竞争力，何谈容易。 更何况，理想还需要在同期补课。软件研发能力一度是理想的短板。2020 年 IPO 之后，理想开始扩充团队，自研智能驾驶系统。去年 6 月交付的理想 ONE 改款，已经用自研系统替换了供应商的方案，年底前还交付了导航辅助驾驶功能 NOA（Navigate on Autopilot）。 《晚点 Auto》了解到，理想在智能辅助驾驶能力方面的目标是 2023 年底之前超过小鹏汽车。后者 2018 年开始推动软件全栈自研，目前在智能驾驶领域处于行业最前列。 李想还试图把这个已经有 12000 名员工的组织变得更先进。去年号召公司全体开始学华为，成立大产品部，导入 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系。经历 1 年的摸索、调整，据了解，新的组织形态终于在近期落地执行。 想要在下一阶段保持竞争优势，理想汽车需要从一个兵行奇招的野战部队，升级为具备体系化作战能力的正规军。 李想：第三次创业，离成功最近 企业家塑造他们的企业，企业所体现出来的气质、优势、劣势，都是企业家性格、经历、优缺点的投射。 1981 年出生的李想是汽车行业最年轻的企业家，但他已是一位连续创业者。李想曾总结自己的三段创业经历：第一次创业他只关注竞争，最后没有赢。第二次创业，他更关注用户，然后赢了这个市场。到了第三次创业，他更关注组织。 李想第一次创业在 1999 年，和马云创立阿里巴巴同期。那个时候，互联网刚刚兴起，还在石家庄读高中的李想创办了网站 “显卡之家”，每天更新自己写的关于电脑显卡的文章。很快访问量就过了万，广告商找到他。李想在高考之前赚到了 10 万块钱，同时也做了一个重要的决定——辍学创业。 当时石家庄还有另一家个人网站，站长叫樊铮，刚刚大学毕业。18 岁的李想说服了 22 岁的樊铮合伙，两个年轻人把网站合在一起，成立了 “石家庄仙卡网络”，李想占股 60%。樊铮后来也投资了理想汽车。 第三位合伙人邵震加入后，“显卡之家” 更名泡泡网，业务范畴从 “显卡” 扩展到与电脑相关的所有品类。李想也从石家庄来到北京闯荡。2003 年，泡泡网的月活冲到了行业第三，仅次于 “太平洋电脑网” 和 “中关村在线”。 但互联网容不下第三名。很快，泡泡网的增长遇到瓶颈。李想没有留恋，打算换个行业重新开始，于是孵化了汽车之家。当时正值中国汽车行业高速发展的黄金时期，乘用车销量每年双位数增长。汽车之家和泡泡网的业务模型相似，都是做产品测评，只是把产品从 IT 产品换成了汽车。 前两段创业，李想的主要精力都放在了产品上，管理是他的弱项。泡泡网时期，他管理的内容团队有 100 多人，有一天多一半人集体辞职。李想和创始团队疯狂招人，才把局面稳定下来。 做汽车之家后，李想为了不让自己成为公司发展的瓶颈，找来曾在 IBM、麦肯锡就职的秦致一起搭档创业，还把自己的股份分了一些给他。李想曾说，他学习大公司的管理之道始于秦致。 2008 年，汽车之家在金融危机中资金链出现问题，引入了大股东澳洲电讯。汽车之家 IPO 的时候，澳电持股 75.1%，而李想的股份只有 5.3%。他后来总结了这段创业中糟糕的股权设计：汽车之家是泡泡网养出来的，继承了泡泡网的股权结构。创立泡泡网时，李想只有 18 岁。“我尽力做好每一个当时可以做出的选择，最终还是能力有限。” 2016 年，澳电把汽车之家 47.4% 的股权出售给平安，汽车之家管理层大换血，持股不足 3% 的秦致也出局了。但那场风波已经跟李想没什么关系。他在 2015 年 6 月卸任了汽车之家总裁，投入了第三次创业，成立了车和家（后更名为理想汽车）。 这段创业，李想把控制权牢牢抓在自己手里。理想汽车在香港上市后，李想持股 22.6%，拥有 69.8% 的投票权。而最大的外部股东——美团创始人王兴持股 19.1%，投票权 7.5%。 李想不服权威，永远对他相信的事情执著到底，从早年辍学创业，到在众人反对声中坚持选择小众的增程式混合动力技术——李想一直没变。 这给早期融资造成了很多困难，且让理想接受了长达两年多的质疑。而当这款车终于历经千辛万苦在 2019 年底交付，且获得了市场的认可后，李想终于释放了。他在 2020 年的一次发布会上爆粗口：“一帮搞臭技术的，天天冲我们 BB，什么增程电动是个落后的技术。他们***搞出来什么屁技术了？” 而另一面的他，作为 CEO 的李想，理性而自控，他在产品上追求更确定的功能性，经营上极度重视效率。 理想 ONE 的成功，某种程度上就是二者统一的结果。针对家庭用户，设计为宽敞、中间可过人的大六座，而不是五座或七座；采用增程式混合动力，电池电量可支持城市通勤，偶尔如果需要远行还可以加油，避开了纯电动车续航里程低的弱点。 2018 年初，理想汽车 1000 多人的时候，开始上软件、建线上销售体系、用户社区。组织一下子变复杂，跨部门协作产生了很多问题。“非常痛苦，我就天天在灭火。” 李想曾在经纬举办的一次分享活动上说。 他研究了华为、阿里、谷歌、字节，发现这些公司在遇到问题的时候，都选择 “克隆” 成功的管理系统，于是决定也找一个卓越的公司 “克隆”，最后引入了谷歌的 OKR 体系。这让理想从 2018 年初 “管理一团糟” 的状态中走了出来。“如果没有 OKR，我们一定早就折了，这个企业早就没了。” 李想说。 意识到组织的作用后，李想更加重视组织，开始引入各种管理工具。 2019 年，李想报名了湖畔大学，和阿里集团学术委员会主席、湖畔教育长曾鸣讨论组织和战略。他认为阿里的厉害之处在于，用组织构建了 “超级大脑”，借助超级大脑进行战略共创。回去之后，他便参考这套体系创立了理想自己的 “理想汽车战略分析法”（LSA，Li Strategy Analysis）。去年初，理想用 LSA 共创了 2025 年卖 160 万台车的战略。 曾鸣还给他画了一张组织四象限图，李想按照汽车行业的特点迭代了一版：他认为传统车企是 “工业型组织”，核心能力是流程设计和管控；早期的互联网公司对应 “初级网状组织”，核心能力体现在有出色的技术架构师；而目前的三家新势力公司，是二者结合的 “复杂网状组织”，“我们几乎都是网络平台出身，然后在工业组织这碰了一头包，跑过三年的融合期，走顺了自己的组织形式。” 最终，他认为能成功跑出来、成长为千亿美金市值的公司都会发展为 “智能组织”，就像今日头条变成字节跳动、Apple Computer 变成了 Apple。“到了这个阶段，大家会发现战略已经基本上没有办法做了，战略只能从下至上迸发出来，靠计划、靠规划已经很难了。” 李想说。 
图：李想在经纬亿万创业营上分享四类组织的演进 2021 年，李想 40 岁，他在微博上对 14 岁的自己说了一些话。他说自己 14 岁掌握的方法论至今受用，“人和人之间唯一的差别就是学习能力和学习速度，其余都是骗人的。” 他还说 40 岁的自己仍然 “口无遮拦、惹是生非、令人讨厌，没有活成别人想要的成熟稳重、心胸宽广、理性客观”。他为自己感到骄傲，因为自己没有因环境而变复杂。 曾经叛逆不羁的李想正变成一位合格的企业家。他已经很少“口无遮拦、惹是生非、令人讨厌”，不论公司内外，他都越来越符合一位“成熟稳重、心胸宽广、理性客观”的企业家形象。 乱蓬蓬的刘海也消失了，李想留起万年不变的寸头——比圆寸更平，上方保持一定厚度，他参加综艺节目《奇葩说》，开场第一句是：“我创办了两家上市公司，一家市值 700 亿，另外第二家市值 2000 亿。” 从不被认可到今天被多数人看好，李想本人也从体系的叛逆者成为了胜利者。他在某些方面仍然无比坚持自己，但在另一些方面，他并不抗拒变化——甚至这个变化也许是年轻时的自己所拼命抵抗的。 他离年少时的梦想越来越近，也离 14 岁的自己越来越远。这是成长，也是妥协。 选择那些 “相信我们，但并不是很强” 的人 蔚来汽车创立之初，李斌组建团队，力邀全世界最顶级的人才加入。他曾表示自己 2015 年出国 17 次，每次拉一个名单和候选人见面聊。为了就近吸引人才，还在美国圣何塞、德国慕尼黑、英国伦敦都设立了分公司。 相比之下，理想的招人路线截然不同。为了集中管理，理想只在北京一个城市设立了办公室。华北地区的汽车人才主要来自北汽、长城、一汽。而在汽车研发、设计人才聚集的上海，理想直到去年才设立了一个研发中心。 李想也没有去挖各大车企的 VP、SVP 和最顶级的研发人员，招的更多的是中层。这与早期创业阶段融资不顺利有关，“哪怕我们付出相同的钱，人家也选择去华为，去百度，去阿里，不愿意来我们这里。所以，早期的时候我们只能选择相信我们的人，但并不是很强的人。” 李想说。 相信李想、但并不是很强的人，可能也更容易和一个强势的 CEO 搭档。 理想汽车的顶层架构是以李想为核心的四个联合创始人。其他三位联合创始人，沈亚楠没有管过汽车供应链、马东辉没有在一线车企做过研发、李铁也没有做过 IPO，但他们都 “相信” 李想，围绕着李想建立起一个稳固的营盘。 总裁沈亚楠曾任联想全球供应链副总裁、摩托罗拉移动（中国）董事长。李想曾在接受采访时表示，他当时想从电子行业找一个供应链负责人，国内的大企业可选择的目标人选并不多。他的一个朋友和沈亚楠是中欧商学院的同学，于是介绍二人认识。沈亚楠当时也想创业，但和李想聊过后，决定和他一起造车。 早期李想只让沈亚楠管供应链，后来逐渐把生产制造、销售都交给了他管理。理想汽车目前有五大群组，沈亚楠的 “用户商业群组” 下设 6 个一级部门：制造、供应链、质量安全，以及销售、充电网络、售后、海外。 《晚点 Auto》了解到，理想曾在 2021 年考虑出海，挖来曾在华为、大疆负责海外市场拓展的张翔担任副总裁。但这一战略在复杂的国际局势下出现了一些变化，目前理想的出海战略暂缓。 
理想汽车的研发负责人是联合创始人、总工程师马东辉。马曾任三一重工研究院长，管过供应链和工艺。在此之前，他还曾在汽车设计公司做高级项目经理、车身部门总监等，经历过一辆车从立项到造出来的全过程。李想曾表示，他见了十几个研发高管，最后选了马东辉，认为他最适合做 “研发管理者”。 李想评价马东辉，“他是我见过的研发者里最实在的。” 马加入理想之前拿大几十万薪酬。李想问他，我们是创业公司，你要多少钱？马东辉说：一个月给我两万吧。李想没同意，给他定了跟自己差不多的薪酬外加期权。 李想带着马东辉参观办公室，马东辉去卫生间转了下，问：能不能装个洗澡的地方？“哪有研发汽车不加班的？” 李想后来真的在一层装了淋浴。 马东辉最初只负责硬件相关的研发，包括底盘、电驱动系统、车身等。软件由智能与系统部副总裁范皓宇负责。2020 年，前 CTO 王凯加入，在理想待了一年半，接管了软件研发。王凯离开后，他负责的自动驾驶、智能空间、算力架构并入马东辉的 “产品研发群组”。 
理想的第三位合伙人是 CFO 李铁。李铁是清华大学会计学士、管理学硕士，毕业后在普华永道会计师事务所干了 6 年，随后在汽车之家干了 8 年，离职前是汽车之家的财务副总裁。 理想汽车刚刚成立的时候，早期融资由投资人黄明明代理。2016 年，李想打算找一个全职的 CFO，请李铁帮忙推荐。他把李铁推荐的人全部面试后，觉得李铁最好，于是把他挖到了理想汽车。 2020 年 7 月，理想汽车 IPO，李想在演讲中感谢了 3 个人，其中就有李铁，称他是 “最好的 CFO”，无论是抠成本，还是谈条款，都需要李铁。 李铁负责的财经支持群组下设 5 个一级部门。除了财务部，还负责包括战略投资在内的资本市场，以及对外事务、法务和行政。 2020 年底，理想总部从五元桥搬到北京郊区顺义，选址、与建设方普洛斯沟通也是李铁负责。 
联合创始人以下，理想早期高级别的管理者很少。2020 年中，李想曾在社交媒体上表示：当时理想汽车的团队超过 3200 人，只有两个 VP，连高级总监都寥寥无几。 最早的两个 VP，是销售负责人刘杰和智能与系统部负责人范皓宇。早期理想的部门划分不清晰，产品、销售、品牌都在销售部门里面，由刘杰负责。智能座舱、自动驾驶、云计算等与软件相关的研发由范皓宇负责。这两人都向李想汇报。 2020 年，曾在汽车之家担任技术总监、之后在二手车创业公司 “淘车” 担任技术副总裁的王阳加入理想，负责企业系统。王阳是理想第三位副总裁。 理想 IPO 之后，摆脱了资金困境，过去两年人员扩张近四倍，已经有大概 12000 人。人员扩张的过程中，李想也开始思考，现阶段的理想汽车需要什么样的人才。 他将理想汽车招聘和选拔人才的标准概括为 “使命驱动”，要求员工是一个 “成年人”，能够与更强的人一起协作，且自驱成长。 “成年人” 的定义是：主动积极、以终为始、要事第一，来自史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》，李想希望培训出使命驱动的员工，因此用这本书作为教材。他还找到作者所在的咨询公司，在理想建立起一套员工培训体系。 李想认为，中国的教育体系不培养成年人，这是亚马逊在中国输给阿里的原因——亚马逊在中国招不到很多成年人，而阿里的培训体系培养出了成年人。他也希望在理想培养出使命驱动的员工。 目前理想总共 28 个一级部门，14 位副总裁，除了负责出海的张翔之外，其余均为内部提拔。 比如自动驾驶负责人郎咸朋，加入理想的时候是总监，在此之前是百度的高级技术经理。负责智能空间的勾晓菲加入理想之前是恒润的车机系统工程师。负责供应链的廖泽华，曾是联想采购部门的总监。 范皓宇加入理想之前，也是阿里 YunOS 的产品总监。 而这两年理想从外部引入的一些管理和研发人员，加入理想后有的会出现 “水土不服”。一位曾在外企就职、加入理想后不久便离开的前员工表示，李想面试他的时候，提出希望他把上家公司的先进经验带来理想。而当他开始这样做的时候，发现根本推行不下去，反而需要适应理想的工作方式。 这种不适应是双向的。今年初，李想面试了几个总监候选人，都不太满意，在高管群里发了火，说：一些部门找的 8（总监 / 高级专家）的候选人，还不如理想干的比较好的 6（技术经理）。 一位接近理想汽车的人士表示，理想汽车的工作节奏、做事章法和一些外企高管从前习惯的方式完全不一样。 “（理想的文化）没有那么高大上，就是干仗。” 他说。 比如理想的导航辅助驾驶系统 NOA（Navigate on Autopilot），正常需要 2 年，而理想 10 个月就干出来。他认为尤其是对于高级别人员来说，如果不掌握 “干仗” 的精神，在理想可能待不下去。 “只要我接了这个目标，不管怎么样，就得把目标干出来，即使这个目标有可能是不合理的。” “没本事自研，宁愿把企业关闭” 虽然绝大部分副总裁都是公司内部培养，但在软件研发方面，李想一直试图找一个高级别的管理者进来。 2020 年，他从伟世通挖来了前 CTO 王凯。王凯曾任伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监，加入理想之前常年在海外定居。李想跟他打过几次越洋电话，认为他的能力很综合，知识结构贯通，最后力邀他加盟。 王凯肩负着自研智能驾驶系统的重任。他 2020 年 8 月正式加入，当时理想的自动驾驶团队只有 20 余人，算力团队 10 余人，向副总裁范皓宇汇报。王凯接管了范的智能与系统部，开始扩充团队。 理想汽车创办初期，由于资金不足，融到的钱勉强够支撑产品研发和量产，而在智能驾驶方面选择了 Mobileye 的方案，李想个人投资的易航智能基于 Mobileye 的 EyeQ4 芯片和感知算法，开发基础辅助驾驶功能，同时为理想提供技术支持。 Mobileye 的算法相对成熟，但是个封闭系统，交付给理想的是一个 “算法黑盒”，不利于技术积累和迭代。而同为造车新势力的小鹏汽车，从 2018 年起就开始软件自研，2020 年 6 月交付的小鹏 P7，搭载的正是自研的基础辅助驾驶功能，还计划推出基于高精地图的导航辅助驾驶功能 NGP（Navigation Guided Pilot）。这类似于特斯拉的 NOA（Navigate on Autopilot），可按照用户设定的导航路线在高速上辅助驾驶，实现跟车、超车、变道、进出匝道等功能。 李想意识到与竞争对手的差距，希望建立和完善自研能力，目标是 2023 年之前超过小鹏。且 2021 年 6 月推出的理想 ONE 的改款，就要用自研的辅助驾驶系统替代 Mobileye 的方案，同时要做 NOA。 理想当时的算法团队很小，王凯判断无法支撑完整的自研，于是推动了与供应商地平线合作，“白盒交付”。地平线提供 J3 芯片，同时派了几十人的团队驻场做底层软件的技术支持。 早期地平线还有一些 Demo 源码，用于展示硬件效果，理想在量产之前完成了代码的全面替换。 《晚点 Auto》了解到，李想还曾提出与地平线进行股权方面的合作，但最终没有达成这桩交易。 在自研的同时，老款理想 ONE 还在销售，与易航及 Mobileye 的合作仍在继续。当时理想也考虑过与易航合作，寻求 “白盒模式”。但 2021 年初，易航提出，如果理想 ONE 的改款坚持用其他供应商，就要做 L9 的项目，否则可能会影响到继续为理想 ONE 提供技术支持。李想毅然拒绝。 这也让李想意识到，如果没有自研能力，就会一直被供应商牵制。据 42 号车库报道，2021 年 2 月，他在智能驾驶的研发群上发了一段话：“我再次强调一个清晰的决定，包含视觉泊车、NOA、L4 在内的辅助驾驶和自动驾驶功能，我们必须自研，不允许使用任何外部供应商，我们自己要真没本事做不出来，我宁愿把这家企业关闭了，我不希望自己创办一家既落后又没有出息的智能电动车企业。” 郎咸朋当即立下军令状：“自研项目一定要做出自己的能力来，否则我第一个辞职。” 2021 年 6 月，理想 ONE 的改款发布，自研的基础辅助驾驶功能成功交付。11 月，理想又向用户推送了 NOA 和 AEB（Autonomous Emergency Braking, 自动紧急制动系统），与竞争对手之间的差距在缩小。 
图：2021 年 6 月，理想ONE改款发布 理想的自研之路走上了正轨。但 CTO 王凯却于今年初离开了。 关于王凯离职的原因，众说纷纭。理想自研自动驾驶系统过程中的几个关键事件，或许可以说明一些问题。 王凯加入理想汽车后，招聘了曾在供应商大陆、广汽研究做过辅助驾驶量产项目的黄大年担任高级总监，负责 2021 款理想 ONE 智能驾驶系统的交付，团队超过百人。 同期，理想开始学华为，把产品和研发分离。2021 年初理想成立产品部，由范皓宇负责。而马东辉和王凯同为研发负责人。王凯曾试图推动产品研发（Product Development）和技术研发（Research Development）分开，2 年以内的量产研发项目向马东辉汇报。他负责 3 年以上的技术研发，类似于华为的 2012 实验室。 在这个架构下，负责产品交付的黄大年应该向马东辉汇报。而郎咸朋作为自动驾驶团队的 1 号位，向王凯汇报。这个改变，让自动驾驶团队内部出现了一些管理问题。 2021 年 2 月，郎咸朋立下自研的军令状后，获得了李想的信任，成为 2021 款理想 ONE 自研系统研发的主导者。郎咸朋还发起了一个 “卫城计划”，找来一些同事开了一场誓师大会。黄大年在此后不久便离开了理想。 关于产品研发、技术研发分离的必要性，在理想内部也产生了一些争议。一种观点是，理想的产品研发能力还在奋力追赶同行的阶段，明年有四款车将发布，所有的研发资源都应该投入到量产项目中去。 另一种观点是，全世界一流的科技公司，都有专门做技术研发的团队。华为有 2012 实验室，苹果、特斯拉虽然没有把团队分开，但其研发负责人同时掌管产品和技术研发的团队。比如特斯拉 AI 高级总监 Andrej Karpathy，既负责与自动驾驶产品紧密结合的视觉算法，同时也负责一些前瞻技术研发，包括智能生产。 今年初，王凯正式离开理想。他负责的智能空间、算力架构、智能驾驶三个团队由马东辉接管。马同时还负责造型设计、整车电动和研发运营，统一了软硬件研发团队。 但从没做过软件研发的马东辉，怎么管软件？ 一位接近理想汽车自动驾驶团队的人士认为：高级别的管理者不需要管每一行代码怎么写，只需要在关键的时间点看到关键结果。“到这些节点，有 key result（关键结果），就代表这部分的风险在降低。到最后节点，key result 依然实现，风险就都取消了。” 他认为按照这个逻辑，马东辉应该也能造出一栋非常棒的房子。虽然他并不懂土木工程。 另一位自动驾驶行业的人士认为，这种模式可能只适用于比较成熟的工程研发领域。而在前瞻技术研发方面，高层管理人员同时也需要是技术专家，才能做出正确的决策。就像马斯克同时也是 SpaceX 的 CTO，和特斯拉的隐形 CTO。 理想也没有完全放弃技术研发的 “火种”。《晚点 Auto》了解到，王凯走后，理想又来了一位新的软件研发高管 “林云”（化名）。理想为他组建了 “系统研发群组”，下设操作系统、算力单元（与芯片相关）、云计算、信息安全几大业务。其中操作系统、算力单元团队为王凯在职期间搭建。 
林云身份成谜。理想没有对内部员工宣布过林云的加入，系统上也不显示他的职级。《晚点 Auto》了解到，林云的职级为 “11”，和王凯一致。 但王凯加入的时候，理想总共 11 级。他和李想、联合创始人为同一级别。今年初，李想和三位联合创始人的职级上调到 12 级，副总裁为 10 级。而 11 级目前只有林云一人。 超级大脑 去年初，理想成立产品部，提出 2025 年卖 160 万台车。同时开始学习华为，搭建 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系。 《晚点 Auto》获悉，理想找了波士顿咨询做 IPD 导入的培训。理想汽车的战略部，还增设了 “IPD 运营” 部门，华为背景的高级专家孟晓坤加入，负责 IPD 流程的梳理和搭建。 理想的战略部曾名为 “组织部”，主要的职能是完善组织，是李想直接管理的六个一级部门之一。高级总监张辉曾在百度负责自动驾驶相关的产品，2018 年加入理想，是理想 OKR 制度的运营负责人。 张辉曾说，对于是否要学习华为，理想内部曾经存在争论。华为的整体文化氛围比较 “狼性”，偏军事化管理，而理想的团队喜欢更自由、更创新的氛围。 但理想要完善产品研发管理体系，建设一支研发 “正规军”，在智能手机行业做到全球领先的华为是最值得借鉴的组织。 今年 1 月，理想汽车开了一次总监会，正式宣布启用 IPD，并任命了相关负责人。李想还在产品部做了分享，主题就是为什么学华为、为什么用 IPD。 理想的产品部是 IPD 的核心单元，也是理想汽车的战略大脑，以产品为核心，为李想提供做战略决策和执行需要的一切能力。 目前产品部总共 100 余人，包含设计、规划、软件、硬件，车型 SPDT、智能 SPDT、成本管理七个部门。 设计及软、硬件团队是专业线的产品经理，负责对接专业线的研发，做具体的需求定义。其岗位职能与马东辉的研发部门一一对应。 规划是理想产品部的前身，由高级总监张骁负责。早期理想的产品规划团队只有几个人，在销售部门里面，张骁向销售副总裁刘杰汇报，向李想虚线汇报。2020 年初，李想把销售交给了总裁沈亚楠，但保留了产品规划部门直接管理。去年初，规划并入大产品部。 原本范皓宇还在产品部内成立了一个 “信息部”，负责搜集与产品、技术、市场竞争有关的信息，供产品及其他部门决策。信息部相当于理想汽车的 “情报部门”，由总监冯君威负责。今年初，信息部并入产品规划部门。 车型与智能产品研发小组（SPDT，Super Product Development Team，超级产品开发小组）负责每一款产品的商业成功，也是 IPD 的核心单元。 理想为每一款车都组建了一个产品研发小组（PDT，Product Development Team），贯穿一款车从定义、研发到供应链、制造、质量、销售全流程，相当于一个跨越各个垂直业务部门的横向团队。 以理想 L9 为例，与这款车有关的底盘、座椅、电机、电池、供应链、质量、销售 ...... 各部门的研发代表共同组成 L9 的 PDT，高级总监张骁为这款车型的 PDT 代表。 SPDT 就是若干个 PDT 的集合。智能 SPDT 分为智能驾驶、智能空间两个方向，由高级总监帅一帆负责。车型 SPDT 包含所有研发中的车型项目，由高级总监侯越负责。L9 的 PDT 代表张骁向侯越虚线汇报。 
在传统车企，负责横向拉通各个业务部门的通常是项目部，但项目经理的工作重点是盯流程、保交付。产品经理也在项目组内，但只是整个项目管理流程中的一环。 理想汽车的 “研发运营” 部门负责项目管理，由副总裁汤靖负责，向联合创始人马东辉汇报。理想 ONE 的开发过程中，项目部主要负责拉通各个研发部门。而贯通各个群组，站在全局视角做决策的只有李想本人。 新组建的 PDT，相当于由 PDT 代表帮李想管好每一个车型项目。产品经理驱动拉通整个产品流程。李想对这个角色的定位是：一款产品商业成功的负责人，类似于每一款车的 CEO。 在这种机制下，PDT 代表的人选非常关键。李想曾表示，他会按照自己的标准挑选产品经理，认为好的产品经理有三个标准：第一是关于产品的方法论扎实，讨论任何问题，头脑中有理论模型。第二要非常敏感，有丰富的生活体验。第三，有自己的一套逻辑并坚持自己的判断和选择。 他认为一和三可以训练，二很多人直接放弃了。 《晚点 Auto》了解到，目前理想还没有给全部车型项目都找到核实的 PDT。一些车型目前由 SPDT 代管。 除了理想职位，蔚来、一汽等车企业引入过 IPD 流程。一位曾在车企参与负责 IPD 运营的人士表示，他所在的车企贯彻落实 IPD 遇到过很多阻力。IPD 是华为从 IBM 学来的，用在汽车行业要与造车的规律结合。团队也需要根据自己的实际情况调整、磨合、适应。 此外，PDT 作为一个横向的团队，与纵向的业务部门之间会有协同的问题。如何打破部门墙，保证所有人利益一体，既需要管理，也需要有效的激励机制保障。 理想目前的 PDT 代表都是中层，总监及高级总监级，有的近期才被提拔。要成为李想的 “分身”，对其业务和管理能力都是很大的考验。 一位接近理想汽车产品团队的人士说，理想的 PDT 代表，可能更多是带着 CEO 思维，帮李想处理具体事务，帮他过滤掉不重要的细节，并为他提供足够多的信息，帮助他做决策。“不是把他的脑袋，变成一群人脑袋。而是有一群脑袋跟他一起工作，来互补和配合。” 上述人士称。 李想从一个大脑，进化为整个公司的超级大脑；被训练的组织，成为强有力的躯干。他们向前行进，没有犹豫。
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