工程建设资本效率优势是中国业主全球竞争力的重要来源 过去二十年,中国化工、钢铁、水泥等大型工程建设行业在全球市场取得了傲人成绩。究其根本,是中国工程建设资本效率优势在发挥作用。麦肯锡分析显示,中国大型工程建设成本是世界其他地区的40%~60%, 建设时间为同行的60%~70%。在利润相同的情况下,高效资本利用能带来更高的投资收益(IRR)。我们的模型显示,以一个资本周转~1.0,EBITDA~14%的企业为例,资本效率每提升10%, IRR便提升~1.5%。随着企业成本压力高企、行业竞争加剧势头的不断蔓延,传统工程建设的优势将不断减弱。因此,工程建设亟需寻找新的突破点,更新企业战略布局,实现卓越发展。 1 中国卓越工程建设项目的机遇和挑战 “拖期”与“超支”的魔咒 过去20年间,中国工程建设资本投资支出约占全球总支出的30%,未来10年,中国企业工程建设投资额仍将稳步增长。随着工程项目投资规模的不断扩大,大型业主的项目管理经验也在不断累积。然而,麦肯锡全球资本项目调研显示, 79%的项目都存在超支问题,且平均超支额高达12亿美金;平均项目拖期为6~24个月,占项目平均计划周期的52%。由此可见,“拖期”和“超支”仍是企业业主执行全球工程项目时,面临的主要风险和挑战。 我们与不同领域的业主客户开展了广泛的项目合作,基于此,我们对业主在工程建设项目管理过程中“习以为常”,却带来较大价值漏损的六大问题进行了总结:
未来几年,业主和政府的要求只会愈发严格;监管成本、劳动力成本和建筑原料成本也将面临攀升压力,进一步凸显项目拖期超支及造成的价值漏损问题。面对一去不复返的成本优势,中国工程建设业主亟需挖掘项目全周期价值潜力,大幅提高资本效率和收益。 2 优化投资项目管理,挖掘全生命周期金矿是提高资本效率和收益的不二法门 我们的分析显示,科学的组织和管理模式能为业主带来10%~30%的项目全周期价值提升潜力【1】。从项目周期来看,越早进行战略型梳理,参与设计公司选择,制定规范流程,搭好框架,对项目的影响越明显,价值挖掘潜力越大。 我们认为,项目前期规划对提升项目价值、控制项目风险至关重要。我们建议国内业主重点关注以下几点:
3 夯实基础、聚焦效益,全面提升项目管理团队的工程项目精益管理能力 基于全球智库洞见以及在中国长期服务客户的经验积累,我们提出了业主提升工程建设项目管理能力的五个典型做法: A 优投资、控工期 工程项目合作模式可以划分为三大常见类别:业主自管(E P C)、业主 项目管理公司联合团队(IPMT/EPCm)和总包(EPC)。在不同的项目合作模式和场景下,业主需要采取定制化的项目管理方案,同时聚焦成本和工期控制:
建议业主基于项目合作模式聚焦主要管理痛点,如自管模式下兼顾短期问题解决及长期自身能力建设;联合团队模式下注重弥合业主团队和第三方团队的管理漏损,实现全过程价值挖掘;总包模式下端到端压实对总承包商的管控,从而提高项目全周期的价值。 B 覆盖端到端能力提升 卓越项目管理首先需要确保项目与业主资本战略统一,并且通过资本组合评估来优化项目配置。在此基础上,我们建议业主关注资本战略、资本组合优化、项目交付优化,及项目管理核心驱动因素等多个维度,端到端覆盖项目管理的全生命周期,在投资组合、团队平衡、方案优选、合同策略、锁定计划、扎实执行,质量受控等方面交出满意答卷。 C 整合工具方法、锁定全生命周期价值漏损 依托系统化的工具和办法,业主可在项目不同阶段切实推动各项管理方案的高效落地,在项目全周期的关键节点全面考虑各种因素,做出以提高项目全周期价值为目标的关键决策。例如,在项目发起阶段可利用投资回报分析(ROI)和估值回报分析(NPV,IRR)评估投资效益;在设计阶段可利用设计管控、造价咨询等方法来进行方案评估;在采购过程管理中利用TCO全成本分析实现成本优化。 D 数字赋能、打破工程信息孤岛、实现问题闭环解决 业主需聚焦项目流程关键环节,结合项目实际管理需求构建数字化控制塔,跟踪从设计到试运行的项目全生命周期,打通信息渠道,聚焦项目管理问题。通过可视化项目进程和业绩看板,一目了然地掌握工具、设计、施工、采购、进度、质量、人员等全局情况和核心问题,实现多端口、多专业协同,不断推动各项任务的落实。 E 多方位强化人才培养、聚焦项目管理精益转型 业主需重视自身项目管理能力的建设和提升,可参考项目管理人员能力建设四大模块下的20多个能力子项,以及160多个专业子项,聚焦设计管理、采购管理、施工管理、进度管理、投资及变更管理、质量管理等核心专业,覆盖与实现卓越工程项目管理相关的全部主题。 4 本地业主案例分享 案例:领先钢铁企业实现绿地全流程工程项目精益运营 某领先钢铁企业计划打造首屈一指的百亿级钢铁投资项目,在投资效率、数字化水平和运营效益等方面树立行业标杆的同时,培养全流程项目管理人才。 项目管理系统化工具和办法:
最终,项目的第一条产线(原料、烧结、球团、铁、钢、轧、公辅及全厂配套公用设施)赶在合同约定日期之前贯通投产;得益于该钢铁企业打造的项目管理机制及流程,300余名工程管理人员实现了能力提升,投资概算优化8亿元,项目价值得到了全方位的深度挖掘。 中国在工程建设方面的资本效率优势毋庸置疑。然而,市场环境日新月异,中国工程企业对内需不断优化,去芜存菁,对外需借鉴国际领先企业的优秀实践,从工程项目整体收益(NPV)的角度出发,实现更为严格的精益成本管理、变更管理和质量管理。市场和技术不断更迭,中国企业若想维持竞争力,便需持续寻求技术突破,夯实工程建设的基本功。未来,如何优化投资组合、深挖项目运营全周期价值、持续获得跑赢市场的可持续投资回报,并升级企业战略布局,将成为亟需企业主深入思考的核心问题。 注释: 【1】基于麦肯锡全球卓越资本项目收益统计 作者: 洪晟 麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻深圳分公司 孙俊信 麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司 Yermolai Solzhenitsyn 麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻上海分公司 唐红科 麦肯锡全球董事合伙人,常驻上海分公司 刘寅 麦肯锡全球董事合伙人,常驻深圳分公司 高辉 麦肯锡全球副董事合伙人,常驻上海分公司 唐思佳 麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司 作者感谢Sergey Bakhvalov、刘可、郭瑞龙、章程、唐建军、赵信、王小平、徐玉华、余东龙和余红燕对本文做出的贡献。 |
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