|
本周二，我到某项目现场和项目经理一起准备第二天要向客户领导班子做阶段汇报的材料。考虑到项目组这段时间非常辛苦、做了大量工作，下午我一到现场就和大家说，下班前把材料准备好，晚上我请大家吃大餐。下午下班前我们把材料都准备好了，和对方的分管领导及核心领导基本达成共识，同时，项目组确保我已经熟悉了成果内容（第二天我任主汇报人）后，大家都很开心的准备晚上吃大餐。 就在这个时候，我们的项目经理非常“委屈”地告诉大家，他刚刚接到另一个客户的电话，需要他马上修改一份材料，用于晚上7:30的会议，他说他要准备材料，晚上就不去吃饭了，我问他为什么不让项目成员修改材料，他说，成员们都不熟悉材料 ，而且时间比较紧……我们取消了聚餐，点了外卖…… 之后，等项目经理开完会后，我问他：为什么把项目做成这个样子——啥都自己亲自来，既没有发挥好项目成员，不能有效地培养人，还使自己陷入到非常具体的工作中，项目做得特别累。我一说到“累”，他“委屈”得快要哭了，他说他已经连续两个月的周末没有休息了……我大致了解了一下他手头几个项目的情况，发现一个共性的问题，尽管每个项目不算项目总监还都给他配了2-4位成员，但似乎每个项目都是他自己一个人在忙活，成员们都在做非常基础的工作…… 他说，这就是他现在最大的问题，他很羡慕有些项目经理能够同时负责若干个项目，而他现在同时负责3个项目就已经感觉力不从心了，我说那些能够同时负责若干个项目的项目经理，共同的特点就是他们擅长分解任务，将任务布置给不同的项目成员，并且能够指导这些人分别完成好任务。 他说，他也知道分解任务的重要性，甚至今年年初给自己定的职场提升方向之一就是学会分解任务。但在实际操作中，遇到两个比较突出的问题：一是，他的项目成员都不太给力，做得很多东西都用不了，几乎都要自己重新做；二是，很多东西他也没有想清楚，自然就不知道如何去安排任务了，只能自己去摸索，常常的状况就是自己特别累，而成员“闲得没事干”。 事实上，据我的观察，我的这位项目经理同事遇到的问题，可能是很多企业中、基层管理都面临的共性问题，他们做了管理者以后，仍然还用原来的工作思维和方式在工作，常常把自己搞得特别累，但却乏有管理成效，如前文指出的，这样一来，他既不能有效的培养人，实际上，他的下属也会特别“看不起”他，下属们会认为管理者不给他机会，阻碍了他的成长。 我刚做咨询不久，和一位特别资深的项目经理做项目，有一次在一个项目上我们第二天要向客户领导班子做一次阶段成果汇报，当天晚上0:15分（之所以记得这么准是因为这事给我很大的帮助和思考）我按之前的讨论把材料写好，发给他，原本想着，他可能就自己改改了（毕竟9点就要汇报了），结果0:30分他打电话给我，让我去他（酒店）房间，他把需要修改的地方一条一条给我讲了一遍，然后要求我继续修改，我当时心里很抵触……但还是一条一条去修改了，改到凌晨3点发给他，过了10分钟，他回复我说，他稍做调整就可以了，让我睡觉……第二天汇报客户非常满意……我后面有一次问他为什么当时都0:30分了，他不自己直接修改，还要“折腾”我，因为他修改的话可能只要半小时，他笑着说，“他不能剥夺我成长的机会”。 当然，我不以为然，但后来渐渐地明白他并不是在“忽悠”我，因为实际上，我和他做完那个项目后，发现自己成长了非常多，我想，这应该是得益于他给我机会，并且耐心的指导我的原因。我们现在有很多年轻的项目经理，经常挂在嘴角的话是“有这个时间去指导他（下属），还不如自己直接又快又好地搞了”。从短期来看，确实是那么回事，但是从长期来看，这样的项目经理往往并不能获得更多的发展“机会”，因为他们在“项目经理”这个岗位上已经非常的力不从心了。管理者要如何提升分解任务的能力呢？结合我自己的实践分享三点做法。 第一，要有一定要把任务分解出去的信念。很多时候我们之所以不去做一件事，很大的原因之一是我们不坚信这件事值得做，即便有时候觉得这个事确实有必要做，但是也并不认为必须要这样做。所以，作为管理者，拿到任务的第一个想法是，我要把它拆解，然后分解下去，拆得越细，越容易分解并落实。但是有很多的管理者，要么是觉得这个任务很简单，自己一下就搞定了，没必分解下去；要么就是觉得不知道怎么分，也懒得去想，就自己闷着头来搞吧！ 第二，自己想清楚的任务才布置下去，想不清楚的任务要想清楚才能布置。分解和布置任务不是简单地“甩锅”或“传声筒”——接到一个任务原封不动的就转给下属，这样一来，任务能否达成往往取决于运气，有赌博的味道。自己想清楚的任务，就能给下属讲清楚，下属听不懂，也能够很好地给予思路、方法甚至模板上的指导，更退一步，即便下属做得很糟糕，又没有时间了，也能够自己加急赶出来，而那些想不清楚的任务，也要积极协调各项资源（我在之前的文章中讲到，中层管理者很重要的职能是协调资源、推进协作），寻找到解决之道。 第三，给自己留有余地。管理者很重要的任务之一是要在公司内部发现并找到和自己默契度高的人，无论是下属、平级还是上级，但是在找到这些人之前，需要通过一项一项的工作任务去试，试的过程中就存在风险——有可能我们布置某个任务给下属，到了截止时间后，发现其完成情况和自己预期中的完全不一样，甚至成果完全不能用，这个时候如果没给自己留有余地，就会特别被动……我同时负责很多个项目的时候，一是把项目的紧急程度排序，自己重点关注近期的1－2的项目，但后面的项目也不能让成员们闲着，而是很早就给他们布置好任务，并且定期了解情况，这样一来也就能够比较从容地应付不同项目，这样一来，我手头实际上始终只关注1－2个项目，毫无疑问也会有冲突的时候，但并不至于慌张，因为本质只是时间上的冲突，因为成果基本都在有效地推进中。 |
|
|
