这一年，教育部“史无前例”地在一所中学举行专场新闻发布会，介绍其教育改革典型经验；也是这一年，首届基础教育国家级教学成果奖揭晓，十一学校荣获特等奖，受到国务院表彰……奇怪的是，在国家教学成果最高荣誉面前，十一学校没有张贴过任何喜报，没有举办过任何庆功，甚至校园里也没有人提及此事。相反地，2014年的战略峰会上（十一学校每年都要举行100多位骨干参加的战略峰会），李希贵校长却把主题确定为“顶峰不是休息的地方”，所有与会者研究和探讨的就是两件事，一排查影响学生成长的各种风险，二研究如何进一步完善课程走向个别化。今天回想起来，正是这次峰会，启动了十一学校对构建更高水平的基础教育育人模式的全面探索，让学校以“顶峰”为基础，开启了更精微、更深入的“二次成长”。八年以来，十一学校的二次成长取得了扎扎实实的成绩，标志性成果便是完善、形成了——· 以办学准则为基础的价值体系（方向） · 以学生为中心的治理体系（动力） · 以学生成长为导向的课程体系（载体） 三大体系三足鼎立，如同一辆汽车的方向盘、发动机和底盘，共同构成更高水平育人模式的核心部件。这三个体系不仅是十一学校成功的关键，也是向外辐射办学经验的核心内容。
北京十一学校联盟育人模式图谱 
北京十一学校战略金字塔 为什么全世界学校的教育观大同小异，而学校的办学实践却相去甚远？在李希贵看来，就是因为缺乏办学准则，缺乏能够约束管理者，特别是约束校长的基本准则，以至于愿景、使命、战略目标等都会出现偏离。我们看到在2022年1月修订的《北京市十一学校行动纲要》（第十三届二次教代会通过）中，共有105条。其中第3条便是对办学准则的表述：“我们的办学准则是， 3. 竭尽全力帮助教师，以方便教师竭尽全力帮助学生；4. 教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础；5. 把钱花在离学生最近的地方。” 十一学校在变革过程中始终遵循一个重要原则：“顶天立地。”所谓“顶天”，是要在国家发展的重大战略中找到自己的位置；所谓“立地”，是要扎根于学校的现实状况。比如，在十一学校的课程建设中，“顶天”就是要聚焦国家和时代对人才培养的要求，聚焦育人目标和课程标准的落实；“立地”就是要深入研究学校实际和回应学校里每一个孩子的真实需求，强化针对性。十一学校的这些原则和做法，就是顺应当时出台的《国家中长期教育发展规划（2010—2020）》提出的要求，《国家中长期教育发展规划（2010—2020）》里明确了国家确立的新时代育人目标，而十一学校当时正在起草的6年战略行动正是这种“顶天立地”的结果。李希贵善于及时把这样的信息传递给教师，帮助大家体会到，《行动纲要》中提到的“把十一学校建设成为一所受人尊敬的伟大的学校”并不是一句口号，而是实实在在可以够得着的目标——“我们是在为国家未来10年的教育发展提供学校样本”。2019年8月，李希贵卸任十一学校校长，副校长田俊接任。一次，李希贵（现为北京第一实验学校校长）郑重地把“认可稳定的教学质量以追求学生长远利益”这条办学准则，写在自己新出版书的扉页上，送给了田俊。田俊校长告诉我们：当时就非常理解希贵校长的用意，追求“稳定的教学质量”是十一学校二次成长中需要遵循的核心价值观；因为人性的弱点，我们总是希望教学成绩一年上一个台阶，对各种指标的追求永不满足，甚至还会下意识地去跟同行比，渐渐地，花在学生身上的心思就会被消解，失去了教育的初心，甚至会突破底线。因此，十一学校对于升学率、重点率、干部满意率等指标从不追求100%，反而担心一些老师追求升学率100%，因为这样会让老师用尽各种办法，甚至是极端的、有害的办法来达到目的。十一学校认为，教学质量稳定在一定的水平就很好，有时候高一点点，有时候低一点点，都是正常的。在十一学校，办学准则以约束管理者为首要目标。只要把管理者约束好了，学校的文化就形成了。学校党委副书记张之俊深有感触地说，以“竭尽全力帮助教师，以方便教师竭尽全力帮助学生”为例，这对校长本人提出的挑战和压力特别大，校长是不是竭尽全力帮助了教师，教师们心里特别清楚。比如，李希贵校长曾经为了解决教师住房问题使出浑身解数，甚至经常惦记着帮助教师解决家里大大小小的困难。还比如，十一学校专门成立了“教师交通事故救援队”，一旦某位教师的车辆发生交通事故，就可以申请救援，接下来的后续工作，交由救援队代为处理。在成立救援队时，有人提出对教师的交通事故要区别对待，如果对明显是教师自己违规的事故进行救援是不妥当的。面对这个争议，大家就回到“竭尽全力帮助教师，以方便教师竭尽全力帮助学生”的行为准则，达成了如下共识：学校并不对教师在交通事故中的是非对错做判断，快速救援的目的是帮助教师解除后顾之忧，让教师尽快回到教学岗位上，确保学生利益不受损失。“先有关系，再有教育，先有心情，再有事情”，是十一学校的重要原则。学校的基本共识是，制定各种制度的时候都不能损坏关系，而是要围着关系去研究。比如十一学校有个泼水节，分年级进行，规定年级的师生必须全部参加，特别是教师。刚开始的时候这项规定很难落实，因为许多老师很不习惯，长期形成的师道尊严，一时难以消除，有些年级的活动甚至没有几个教师参加。一年一度的“泼水节”是十一学校师生最喜欢的活动之一，活动上没有师生、生生的距离，你我都是泼水人学校很严肃地纠正了这个问题，因为泼水节的目的是润滑师生关系，教师不参加，这个目的就自然落空，之所以分年级进行而不是全校一起举行，也是考虑到润滑本年级的师生关系最为有益。老师全员参加，和学生一起奔跑，一起笑，一起“闹”，师生关系自然会上一个台阶。再比如十一学校的“校长有约，共进午餐”提出，不能在和学生一块儿吃饭的时候教育学生，这个时候校长要倾听，要和学生交朋友。在十一学校还有一项特殊的规定，“以学生可以接受的方式处分学生”，要求在处理学生之前，必须与被处理学生本人充分沟通，让学生充分认知并乐于接受后，才能正式启动处分程序。师生之间如此，教师之间也是如此，十一学校希望同一个年级内或者学科内的老师要形成一个有凝聚力的团队，因此在评价时坚持“评价团队，不评价个体”。因为只要评价个体，一定会恶化教师间的关系，引起他们互相攀比，互相封闭。教师间关系恶化，也会影响学生。只有放弃对个体的评价，只评价团队，才能形成互帮、互助、互信的团队，才可能在备课组中形成不让每一位教师掉队的文化。把钱花在离学生最近的地方，这也是约束领导的。在这条准则的指导下，十一学校不仅大手笔建设了大量学科教室，并把原来的仓库等地方进行了改造，增加了大量学生自定义的功能空间，最大限度给学生提供配套的资源和相应的适应的机制，让学校的每一个地方都成为学生发挥创造性的空间和满足各种活动需求的场所。把钱花在离学生最近的地方，对学校的预算制度产生了重大的影响。比如，针对学生“十事实办”预算的递增比例每年不得低于10%，事关学生切身利益的项目开支必须有学生代表参与决策。什么叫把钱花在离学生最近的地方，这里有一个细节特别能说明问题。在十一学校，教师坐的办公椅是比较贵的，校长一再要求总务部门不要省钱，要货比三家，找到能获得舒适体感的材质的椅子。为什么不把钱花在给教师买校服，甚至夸张点说补贴一些钱给教师配个好车等，在校长看来，这些都不是把钱花在离学生最近的地方。在十一学校，提高个别化交流的频次和质量是增进师生关系、提高学生学业成就的关键，教师长时间坐着的椅子如果舒服了，就能够更好地与学生进行互动交流，因此十一学校才会舍得把钱花在这把办公椅上。适合的才是最好的，价值体系也应结合各校的具体情况，因校制宜。在密云水库的北岸，十一学校有一所库区联盟学校——不老屯中学，在启动学校内部组织变革的过程中，与教师一起确立了“培养有底气披荆斩棘，有勇气笑对人生的学生”的育人目标，育人目标能否实现，取决于管理层能否坚守办学准则。所以，同步确定的办学准则只有三条，包括“学校竭尽全力提升教师幸福感，以利于教师竭尽全力成就学生的幸福感；接纳并欣赏差异，为多元发展创造可能；用一切机会和资源为师生创造成功”。据了解，北京十一联盟学校也陆续办了一些幼儿园，这些幼儿园的办学准则有三条：· 为特定敏感期竭尽全力提供尝试的可能。3~6岁的年龄阶段，是发现孩子语言、艺术、体能等各个方面天赋的最佳时期。这个时期如果不接触各个可能性，就错失了发现孩子悟性最高的特长是什么的机会。 · 安全感高于一切。注意，是安全感而不是安全。当孩子离开父母的庇护，他是战战兢兢的，内心对这个社会是拒绝的，所以我们要给孩子提供安全感。 · 能户外不室内。就是为孩子提供比较大的活动空间，让孩子可以自由地玩游戏。 这样一些办学准则如果能得到长期坚持，尤其是管理层笃定不移，学校文化就会很快形成，以学生为中心的教育观必然水到渠成。随着课程与教学变革的迭代推进，十一学校面临一个新的难题：如何保证改革的动力源源不断？十一学校的思路是：“要撬动油门，而不是推轮子。”学校治理体系，就是十一学校迈向更高育人方式的“油门”，它包含治理结构和运行机制两个方面。十一学校治理体系搭建的核心逻辑，在于“以学生为中心”。以学生为中心早已成为教育界乃至全社会的共识，每所学校都在说“以学生为中心”，但要真正实现这一点确实太难了，因为这不是只靠一句理念就能推动的，而是要求学校里的各种权力、时间和资源流向离学生最近的一线。问题在于，传统学校的治理体系，尤其是传统科层制的管理体制并不支撑这样的价值观。在这样的背景下，十一学校在组织结构、运行机制方面做出重大调整，为育人方式转型装配动力系统。以学生为中心的学校，一定尤为注重教育教学一线。因为它是学校产出最终效益的部分，是学校的心脏，也是学校存在的理由。十一学校实行年级制，就是为了让年级成为学校的价值中心。在传统学校，年级组的运行都有这样的“通病”：年级主任的“婆婆”太多了，有教学副校长、各科室主任，他们都有指挥调动年级的权力。年级主任的工作就变成了领导意图的落实者，最后往往弄得上下都不满意。而在上传下达、疲于奔命中，他们也没有精力来思考学生成长，思考教育教学一线真正应该考虑的事情。以学生为中心，自然就成了“空头支票”。问题不在年级主任身上，也不在教学副校长或者科室主任身上，在于学校的组织结构。李希贵任十一学校校长后，首先便是通过精简处室来压扁组织结构，希望给最能产生教育教学效益的一线松绑赋能。第一次课程改革时，扁平化已经有了雏形。但是光扁平化还不够，还要让各个处室将掌握的大量资源源源不断、自发地流向一线，这就需要重新设计运行机制。于是，李希贵参照管理思想家亨利 · 明茨伯格的舱位图，将学校组织结构拆分为战略高层、中层管理者、教育教学一线、支持人员和研发平台五个组成部分。
· 战略高层：学校决策层，由党组织、教代会、校务会、学术委员会、学代会、家代会六大治理主体组成； · 中层管理者：连接战略高层跟教育教学一线，包括年级主任、学科主任； · 教育教学一线：主要是直接从事教育教学工作的教师； · 支持人员：为教育教学一线提供服务的职能部门，包括教导处、总务处、办公室、人力资源等部门； · 研发平台：学校管理的智囊团，通过研发课程等产品，为学校创新和变革提供智慧。 变革后的组织结构，确保教育教学一线为学校运营核心，将年级主任和学科主任提为中层管理者，他们对上级校长负责，对下调度和指挥一线。对教育教学一线的定位，决定着对学校这个组织功能的认知，也决定着学校配置人力、物力、财力的方式。据了解，在建的北京第一实验学校，李希贵在设计学校组织结构的时候，将扁平化往前再推了一步：除了教育教学一线以外，只剩校务部和教务部，解决教育教学外的一揽子事儿，为一线解决后顾之忧，确保教育教学一线产生效益，更有力地实现以学生成长为中心。教育教学一线的效益，离不开学校资源的极力支持。而学校大量的资源和信息，其实又掌握在教导处、总务处、办公室、人力资源等部门。如今，这些职能部门被划入支持系统，遵循“教育即服务”的意识，及时响应一线需求，向一线倾斜资源。没有了对一线的指挥权，如何保障对一线的服务到位？每一个支持人员存在的理由，他们的服务应该指向何方，必须通过组织内部的运行机制予以明确。在十一学校，这种机制就是“寻找内部客户”。学校对教导处、总务处、办公室各个岗位的人员逐一梳理岗位职责，同时，明确他们的客户，即服务对象。在寻找内部客户的过程中，有一个重要的原则就是，谁离学生最近，谁就有可能成为别人的客户。比如，一线教师就会成为教务员的客户，年级主任就应该成为教导主任、总务主任的客户。寻找客户的过程，就是明确支持人员岗位职责的过程。于是，岗位职责就不再是写在纸上的干巴巴的字眼，再结合服务对象的需求，就形成了内部客户对支持人员的评价指标。例如，教导主任的客户是年级主任、学科主任和课程首席教师，这三类人员三十来个老师，每年会对教导主任进行两次评价，每次都有不同的评价指标，最后确定服务效率。这样，他们就会天天找客户问有没有事、有没有需要服务的。学科主任对教务主任的评价指标 · 教务主任在学科资源建设、学科资源印制准备上提供及时、准确的支持与帮助； · 教务主任能协调相应教务员在学科大型活动和学科事务性工作上给予协助，减轻学科事务性工作的干扰，方便学科聚焦教育教学； · 教务主任能经常了解学科需求，及时解决学科工作和发展中的相应问题和需求。 总之，客户的需求就是服务的范围，客户满意就是服务的目标。同时，客户的满意度也决定了绩效工资。就这样，通过评价引导支持人员掌握的资源向一线流动，以学生为中心的价值观才有可能成为实际行动。当年级成为围绕每一位学生的成长责任中心，年级自然肩负着让学校产生价值的重要责任，自然需要给到年级更大的自主空间和调配资源的权力，以方便响应学生成长需求。十一学校将管理上的权责利等边法则应用到了学校领域。只有权力，没有相应的责任，或者把责任推给下级，这叫“封建管理”；让每一个岗位的权力、责任和利益匹配，才是科学管理。比如，年级主任拥有人事权和财务权。十一学校实行教职工与学部、部门双向选择的聘任机制，聘什么样的老师、给被聘者什么样的薪酬级别，都是年级主任说了算。“让决策发生在信息最充分的地方，让听到炮声的人指挥打仗”，成为十一学校管理的原则。基于此，十一学校坚持切割权力链条，任何一项权力都不能掌握在一个人手里，不能一贯到底，而是让处在不同岗位的人拥有相应的权力。以财务权为例，面对学生成长需求，有没有财务支配权，能否及时购置相应的资源，是一所学校是否真正落实以学生为中心的关键。十一学校目前有600多名教职工，214个预算单位。每年的10月、11月、12月，全校每个预算单位都会制定下一年度的预算。大家制定第二年花钱的计划，看上去是研究花钱的计划，事实上是研究明年的工作计划。在这3个月时间里，会有会计师事务所帮助每个预算单位询价，待完成后报校务会审定。如果校务会认为没有问题，校长签字同意，年度预算就会挂到网上。之后，财务总监和214个预算单位的主管就可以负责花钱了。而在整个财务权力链条中，校长只涉及一个环节，每年签一次字就可以了。当每个预算单位的主管都拥有预算支配权，满足学生成长需求就不是一句口号。
又如，在课程和教学权力链中，校长负责课程规划，进行顶层设计；课程方案一旦确定，任何人就没有权力改变，如果要修改就必须报学校校务会；学科主任只管学科队伍建设，确定招一个老教师还是招一个青年教师，还有老师、学科教改的大方向；课程首席教师负责初一到高三课程的研发；年级的教研组长负责教学。
关于权力链条的切割，《行动纲要》里的描述非常具体：能给下一级的权力，不要留在上一级；能在下一级组织的活动，就不要放在上一级；能在上一级处理的麻烦，就不布置给下一级。这样才能确保每担起一份责任，就能获得一份权力，还应当拿到一份利益。当然，年级主任作为年级发展的责任人，并不是要负责所有年级的事。在十一学校，每一位老师都可以是年级工作的领导者，都能为年级工作的研发和服务提供支持。实现这一点，靠的是“分布式领导”的管理模式。以学生为中心，十一学校将年级各种管理事务进行项目分类，形成教育顾问、咨询师、课程管理师、过程性评价主管、终结性评价与诊断主管等岗位。
· 咨询师：引导健康和谐的人际交往，引导学生制订适合其自主发展的学习规划与生涯规划，帮助有困难的同学调整心态、调节情绪；· 教育顾问：帮助学生由他律到自律，培育社会责任意识； · 小学段项目组教师：引导学生养成规划意识和习惯，提升用规划引领和督促自己学习行为的能力； · 常规和自习管理项目组：督促学生养成规则意识和公共意识，培养学生约束自己行为的能力； · 课程管理项目组：服务于学生的自主选课和课程调整。 这种分布式领导管理模式，不只应用于年级，还用到学部和学校各个部门，呈现出三个特点：首先，因为学生在成长、变化，管理也必须变化，所以分布式领导的岗位是根据需要灵活设立的，领导角色也是动态更替的；其次，领导角色的更替主要依据的是任务的特点和成员能力的匹配程度，是建立在双向选聘基础上的分工，谁能干就让谁领导，让专业的人做专业的事；最后，分布式领导让每个人都真正拥有自己的大脑，由管理走向领导。所以真正看明白就会发现，纵观十一学校的治理体系变革，其实就两件事。第一件事是“拆分”，把组织的每一个部门和每一个岗位分开，弄清楚他们的权力、责任、利益。第二件事是“协同”，把不同部门和不同的岗位协调、整合起来，把所有的人力、物力、财力，瞄向同一个目标，流向学生和老师的地方，流向产生教育价值的地方。拆分需要责权利匹配，协同需要内部客户划分，两者指向的是同一个目标——以学生为中心。新一轮国家课程改革，不仅成为教育系统的“思想解放运动”，更是让基础教育界初步确立了与时代发展同步的课程观，对育人体系的认识更加系统，对教学的认知更加立体。特别是在课程的顶层设计方面，明确提出构建丰富、多样、可选择的基础教育课程体系，为基层的探索指明了方向。十一学校提出“以学生成长为导向的课程体系”，就是为了回应时代的挑战，因应经济社会发展对人力资源强国乃至人才强国的需要。当学校把目标转向每一位学生的潜能发现、优势培育的时候，就必须厘清不同个性学生的成长通道，就必须构建一个能够呵护、保障、激发每一位学生成长的机制，丰富、多样、可选择的课程体系必然成为标配，成为课程顶层设计的基本原则。所谓丰富，就是课程对人类文明和社会生活的覆盖面。教育的目的就是促进孩子的社会化，让儿童在十几年的校园生活里，最大限度认识世界进而认识自我，在进入社会之前，把“人生先活一遍”。课程如何成为社会生活的浓缩，其经典性就成为开发课程的重要指标，只有如此，才能帮助孩子在每一个年龄段展开人生的宽度。然而，丰富带来另一个问题。从建造学校以来，课程的丰富一直在朝着细分、加量的方向发展。直到今天，学生的学科分类越来越多，增加的内容也越来越丰富。但世界不是由学科组成，是由一个个问题、一个个挑战组成的。随着学科不断细化，内容不断增加，如何整合知识和学科，让学生能够解决问题、应对挑战，成为这一轮义务教育课程标准修订的一个重要方向。如何将这些内容综合起来？十一学校认为，有以下方式：第一，直接引入社会生活，推动校园社会化。在很难对学科进行比较全面的整合的时候，学校可以先在外围尝试，把校园变成小社会，推动学生们社会化，然后逐步嵌入一些学科进入社会化的过程。比如，有学生在新校园里开办的咖啡厅，存活时间不算太长，但收获的经验教训却很多。有学生开广告公司，活了3年多，历尽艰辛，解决了客户、销售问题，攻克了技术难题等。还有学生办基金公司、物业管理公司、园艺公司、道具服装租赁公司、宠物繁殖公司、造船公司……第二，挖掘课程综合价值，实现五育并举，让学生能够应对综合问题 。十一学校的戏剧课刚刚开始的时候，学校在同样的资金规模下把钱分配到8个排练厅，让8个排练厅都有灯光、音响、服装、道具、舞台。因为排练过程最重要，在这个过程中，每一个学生要扮演一个角色，同时还要承担一套剧务，这时学生各自之间、各组之间不可避免会需要沟通合作、处理冲突。刚开始在新环境下比较混乱，大家互相指责，都认为自己是中心。一个学期下来，所有学生都开始真正为他人服务。因为他们真实感受到要完成一件事，沟通、合作、让步的重要性。如果不去体验，光开班会教育是无法完成的。另外，学校还规定男女生在一个剧组的比例，24个学生为一个剧组，同一性别的学生不能超过三分之二。因为，戏剧课还承载着对学生进行男女生交往的教育目标。学校希望男女生在这样的课上沟通，在青春期的关键时期，有对异性的充分了解。这也是在现有艺术课程的综合性价值上，学校的一些做法。第三，任务设计，让学习过程社会化。学校推行了任务学习，要培养学生的不是作业思维，而是任务思维，在完成一个任务的过程中获取知识、巩固能力。例如，初中的《简·爱》课程。过去老师会这样说，作者夏洛蒂·勃朗特认为简·奥斯汀的《傲慢与偏见》对人物的内心世界描写不够，你怎么看？学校把问题改为：两位作家发生论战，纷纷在文学评论杂志上发表文章，你作为杂志主编，需要在这个论战栏目写一个编者按，如何写？此时，学生就不再是学生身份，而是一位杂志主编。他们就必须研究什么是杂志，什么是杂志主编，杂志主编应该做什么事情，再进行评论。一个学生在特定的学段，应该了解哪些社会角色，决定着他是不是真的认识这个世界。因此，十一学校通过任务设计和任务学习的过程，让学生在几年内对可能的角色都捋一遍，站到角色当中，或者将不同的角色引入到校园里，请到教室里，触发学生对社会化问题的真实体验和思考。这样的思考，会成为学生走向未来社会的重要能力。所谓多样，就是指课程与学生不同个性的契合度。从孔子两千多年前对弟子的评论中，我们已经看到了学生的诸多不同，多元智能理论更是让我们对不同个性特征有了更加清晰的认识。重要的问题是，学校如何建构一套课程体系去适应不同孩子的发展？如果说课程的丰富性可以让学生在认识世界的同时认识自我，那么，课程的多样性就要解决一个更加深入的问题：当孩子认识到自己与众不同的潜能之后，学校有没有为他们的个性发展提供不同的、适切的课程跑道？让课程实现与学生个性的契合度，北京十一学校联盟校尝试从以下四个方面着手：首先，是关键期的关键帮助。比如在5~8岁这个关键时间，艺术领域的各个不同类型的项目，都让孩子有所接触，有了不同的尝试，很快就会发现孩子到底在哪方面厉害。从8岁、10岁开始，就朝着一个方向，树立他们终身的习惯。转移目光，发现潜能。当一旦发现学生短板的时候，立刻转移目光，寻找长板，而不是死盯着短板不依不饶。十一学校的一个数学班中，从小学到初一，在前测的六百多名学生中，总会有一些学生考的分数很低，但是学校也提供了良好的数学学习体验的过程。班里的指导老师，学校选择的是有爱心、有教学经验的教师。给学生提供良好的数学学习体验之外，最重要的是学校转移目光去发现他们在数学之外到底什么厉害。后来发现，这个班里的学生在学校的明星越来越多，刚开始都觉得自己是学渣，一年之后成长得非常厉害，清华大学的交响乐团团长都有这个班的学生。因此，一定要转移目光去寻找学生的潜能。呵护兴趣，培育优势。每一个兴趣或者每一个理想都会带着学生走一段路，使他在这个目标带领下有美好的经历。等到了一定的认知年龄，他们又会建立新的理想、兴趣，再走一段。学校一定要鼓励他们的所有梦想，从而去培育优势。十一学校有好多奇怪的课程，如汽车设计、录音棚、壁球、击剑、冰球、马术等，最初都是因为学生的个人兴趣而开设的，后来发展为大受欢迎的课程，给拥有不同兴趣的学生提供了成长平台。包容不同，提供支撑。为了满足有特殊需求的学生，十一学校开办了个性化程度最高的枣林村书院。书院提供以现代书院为载体的个性化课程，帮助在艺术、体育、学科竞赛等方面有特殊技艺或特殊潜能的学生充分发挥自己的专业特长。书院课程实行“一生一案”，私人订制，教师提供可选择的微型课程，实施多元化的评价方式和弹性学制，建立师徒式的师生关系，注重学生自主学习和小组讨论。所谓可选择，包括两个问题。一个基本的要求是课程要为学生提供公平的修习机会，学校应该从学生们的选择中发现他们的各种可能性，而不是提前设限，厚此薄彼，凭主观判断把学生区分为三六九等。学生们的自主选择，必须得到尊重。另一个问题是，对有着不同选择的课程组合，也就是说，那些在不同课程跑道上奔跑的学生，到毕业的时候，他们从不同的课程选择中获取的核心素养，也就是必备品格和关键能力是等值的，尽管他们的某一些学科技能有所不同。十一学校过去在每个路口都有路标，大家只要按照箭头指向走就可以了。它的问题是，如果不知道目的地在哪里，就必须严格按照箭头前行，不能走另外一条路。后来，学校把每个路口坐标安装了校园的示意图，展示整个学校的建筑，并标注现在这个路口所在的位置。要到哪里去，走哪一条路，可以自主选择。从2011年开始，十一学校以“创造适合学生发展的教育”为价值追求，根据国家课程方案和课程标准，充分考虑学生实际需求，构建了“分层、分类、综合、特需”的课程方案。可选择的课程体系，满足学生多样化的需求，实现了一人一张课表的选课走班。曾经有一名学生非常喜欢生物，但是那时候北京还是文理分科，喜欢生物同时还要学物理、化学，不过她又不喜欢物理。两难之间，学校给了孩子一个选择，可以选文科，但也可以学生物。因为选课走班，这个学生不仅仅在学文科，后来选了生物，参加了生物竞赛，获得了生物竞赛的金奖。最后，她以文科生考到了北大，北大又把她调到了生物系，这就是因为可选择带来的一个结果。在十一学校，可选择不仅仅是在课程方面，也包括社团的同伴、用餐时间和入寝时间、校服，甚至导师也可以不局限于上课的教师。通过这样的自主选择，帮助学生更好地发现自己、唤醒自己，找到目标和方向，更好地实现全面而有个性的发展。课程作为学校最为重要的产品，《行动纲要》里强调：“树立处处是课程、时时有课程的意识。学校所有的教育教学活动和管理工作都要作为课程进行系统设计、深度开发。”十一学校也一直秉持“处处是课程、时时有课程”的理念，对学校的教育教学活动进行课程化的设计和开发。除了持续优化与改进学校已有课程体系，多年来，学校一直将“课后服务”纳入整体育人环节进行系统设计，在丰富学校教育服务供给时，结合五育并举和学生发展需要进行综合考量。学校着眼于学生必备品格和关键能力的培养，协调各方资源，不断升级课后服务课程体系，充分发挥课后服务的育人价值，为学生成长提供全方位滋养。相比学科课堂教学，学生们可以在课后时间进行一些更具综合性、实践性和挑战性的活动。如2021年底校园里风靡一本《十一地图册》，是由十几位喜欢地理的高一同学自发编写完成的。他们每周都会相约在课后时间一起去探秘学校里的一个小角落，记录下自己的“小发现”，并运用高中地理所学知识把它们生动有趣地串联起来。你可以在这本小册子中找到十一学校的“天池”“珠峰”“地中海”，看到有学校背景的精美的月食、晚霞等照片，还可以发现关于学校最佳日出、日落观赏点的指引等。再如劳动教育方面，学校在丰富的校内志愿服务岗位、烹饪课程、动手性技术课程的基础上，增设了家政课程，邀请有专长的教职工担任授课教师。如学校绿化团队的师傅们，带领学生组建校园植物护养社团，守护和耕植属于他们自己的校园。学校的“开心农场”于2021年春天正式启用，学生们在生物教师的指导下体验四季耕作的苦乐，运用经济学知识对农作物成果进行定价售卖，还拿到厨艺教室做成菜品送到“校长有约”活动的餐桌上与同学们分享。又如艺术教育领域，除了20余门分类艺术和综合戏剧课程外，为了给有艺术兴趣和专长的学生提供更好的支撑，学校艺术学科教师在课后为学生开设艺术类专业报考指导。同时，学校举办了各类活动，让有艺术兴趣和特长的学生充分展示他们的才艺。每月一次的“方圆秀场”活动，给在声乐、演奏、绘画等方面崭露头角的孩子提供了专场演出或展览的机会；“艺术之夜”是在每个学段征集、汇总艺术相关表演的活动，让师生关系、家校关系进一步融洽。学校课程体系能够包含丰富、多样、可选择这三大要素，学校能树立处处是课程、时时有课程的意识，如此才可能保障每一位学生在自然生长和健康成长之间的平衡，学生可以根据自己的天赋、兴趣爱好、成长规律，选择一条适合自己的道路，进而实现这样的目标：课程帮助我们找到学生可以伟大的地方，从而帮助他们在通往伟大的道路上行走。作者 | 屈腾龙、张凯、张磊 来源 | 本文为新校长杂志2022年9期《十一学校：迈向2035更高水平育人模式》封面报道内容节选，关于十一学校更多探索经验，请订阅本期杂志 责编 | 三石
排版 | 三石
|
