前言
一、压力推动员工创新的中介因素与实证 （一）中介因素 企业在员工压力管理中，比较突出的问题是未能充分将可（被员工）接受的压力转化为员工创新动力，其根本问题是企业管理者未能正确识别压力向员工创新动力转化的关键性中介因素，因此，也未能有效发挥压力的激励和推动作用。从人力资源管理实践中来看，企业员工感受到压力并由此愿意主动发展、奋斗和创新的原因并不单一，绩效考核和规范化管理只能从薪酬福利、晋升机会等方面影响员工的积极性。但从需求层次的理论来看，这类影响是人最低层次的需求，实际上，大多数无生活压力的员工更希望获得的是精神层次的认可、自我价值被认知的满足。而在绩效考核和规范化管理条件下，有许多员工产生了这一层次的需求，但当其未被满足时，就容易丧失动力，此时，压力向创新动力转化的路径自然受阻。
人力资源管理研究领域有两类理论，可以解释这一现象。一是上级发展性反馈理论（Supervisordevelopmentalfeedback），该理论认为，在压力环境下，员工首先感受到的是工作回报方面的压力，然后感受到的是工作认可方面的压力，在绩效考核和规范化管理中，如果员工能够能够达到“及格”标准，其进一步自我发展、创新的目标通常是为了获得认可，这需要上级领导提供清晰、完整的反馈，否则其进一步发展的积极性会有所下降。而绩效考核和管理压力影响下，员工的创新行为通常属于个人工作效能超出“及格”水平后才会考虑的，所以说，上级给予其发展性反馈是否明确、完整，更容易影响员工创新的积极性。 二是自我效能（self-efficacy）与创造力自我效能理论（creativeself-efficacy）。自我效能是班杜拉社会科学理论体系中的概念，是人对自身完成某个行为能力的判断，积极的判断能够提高人的自信，提高其行动的成功率。具体到创新活动中，有学者提出了创造力自我效能理论，创造力自我效能，即对自己是否能够通过探索和改革等创新性行为，解决挑战性问题的能力，在企业内部创新管理中，组织向员工安排稍超出其自身基本能力的任务、向员工提供肯定性评价等，都能够有效提高其创造力自我效能评价。显然，通过创造压力并让迈过压力门槛时，员工能够更清晰地感知创造力自我效能，并对此形成正面的自我评价，使员工对于自身承受压力的能力、实现创新突破的能力形成正确的自我评价，这有助于提高员工自信，使其更乐于主动创新。
（二）假设与实证 H1：上级发展性反馈有助于改善挑战性压力对员工创造力发展的促进作用；H2：创造力效能感有助于改善挑战性压力对员工创造力发展的促进作用。基于上述两类假设，笔者在我国某著名外卖平台软件开发和服务企业内部开展了调查，对该公司北京总部以及上海、天津、河南、武汉等四地分公司共随机抽取400名员工（均为开发部门和市场业务部门工作人员）进行调查，实际回收有效问卷384份，有效回收率96%。问卷中挑战性压力源相关问题依据Cavanaugh的测试量表3-4方案进行设计，共6个题项；员工创造力采用常见的考夫曼创造力自陈量表]设计，共三个题项；上级发展性反馈采用Zhou研究中提供的量表5-6进行设计，共3个题项；创造力自我效能感知水平采用Tierney研究中，提供的测试量表7-9方案进行设计，共3个题项。四类问题调查结果经克朗巴哈监测结果系数值均大于0.8，符合信度要求。基于交互项直接进行回归分析得出表1结果。从调查结果来看：挑战性压力确实能够促进员工创造力发展；上级发展性反馈有明显的调节作用，R2为0.291，可以证明其增强了挑战性压力源对员工创造力的解释力度；创新动力自我效能感知水平也有相似效果。
二、有效推动绩效与管理压力转化为员工创新动力的管理策略 第一，提供有效的挑战性压力源。有效的挑战性压力源能够推动员工创新动力发展，有效的压力源是指与员工专业能力、岗位工作匹配的压力源。例如，科技企业对研发类员工的开发和创新能力进行考核，并提出挑战性的目标，就能够施加有效的挑战性压力源，如果提出业务发展、服务等与其岗位职能不相匹配的考核指标，就会形成阻断性压力源，难以发挥其对员工创新动力发展的促进作用。有效的挑战性压力源，应当能够充分利用员工的专业知识与技能，使员工能够运用这类能力来对生产、经营、发展方式或策略进行创新，且这类创新结果的感知途径应是不依赖绩效考核的，即员工能够自主地感知创新结果，并以此提高自我效能感。当然，企业也应当避免向员工施加过大压力，在挑战目标难以被实现时，员工压力过大，反而会适得其反。例如，目前金融行业普遍都在进行业务和产品的创新，以期增强在市场中的竞争力，但如果定的目标太高太难，要么员工丧失信心彻底放弃，要么会丧失创新激情，这都不是企业期望的结果。
第二，提供正面的认可反馈。在给予员工压力的同时，上级领导也要对其发展、成长、创新能力进步给予认可，这可以更有效满足员工对外部认可的需求，能够缓释、消解员工在自我发展、创新过程中前期多次投入但回报较低时的挫败感及其他不良情绪，进而维持其创新积极性。给予的外部认可主要有物质回报、精神回报、职位回报等，物质回报如直接的奖金奖励，甚至是产品创新所带来的利润分成；精神回报如证书嘉奖、通报嘉奖、大会公开嘉奖等，提高其荣誉感；职位回报则是直接升职或提高各项待遇，为员工提供职业生涯规划、职业发展等方面的优先支持，同时需要注意，这种职位的提升必须使员工获得与之匹配的物质回报水平提升、员工发挥个人能力的环境改善等结果，否则也难以通过这种“表面化”的认可，将员工压力转化为创新动力。企业领导也应关注员工在创新实践早期的失败问题，这类创新活动无法直接创造价值，甚至员工本身没有直观的进步，一般的认可、奖励方式无法实施，这种情况下，企业领导也应结合员工的知识水平和专业水平等给予员工情绪关怀与鼓励，激励其继续努力创新，增强其信息，并强化其不为挫折气馁的精神品质，这有助于提高人才创新能力。
第三，引导员工发现自身的创造力效能。在给予员工压力的同时，要通过科学评价和适当激励，引导员工正确认识和感知自身的创造力。企业人力资源管理部门、各职能部门内部领导应对员工的创新尝试、阶段性创新成果做出肯定性评价，在条件允许时，可对其构思、方法、方向进行评价，使其得到认可性评价后，获得更强的自信，而不是有些企业所崇尚的“只要结果，不要过程”。 结语当然，人力资源部门也需要定期对员工创新能力进行评估，应当将不适合创新工作的人才转移到其他岗位，以此保证创新团队的整体活力。 |
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