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都说“越级汇报”是职场大忌，但又并不少见，所以今天所长就来聊聊这个话题。希望能从博弈的角度，聊聊各方的出发点和心态，也给基层中层高层打工人们提点儿建议。 开宗明义：越级汇报是职场中常见的博弈。 博弈是怎么出现的呢？ 1.高层为何同意越级汇报 因为职场上广泛存在的信息不对称。 通常情况下，高层是不想听越级汇报的，道理很简单，越往高层走，时间越稀缺。他没有功夫。 管理跨度越大，他需要处理的信息越多，能把较为宏观的信息处理好，就不错了。越级汇报呈现的很多信息是偏微观细节的，毕竟层级差异在那边摆着，花时间处理这些细节信息，对高层而言，不经济。 正常来说，他委托中层，代理对一线具体事务的管理。 但中层可能垄断他的信息渠道，从而让他无法了解到真实情况。 极端情况下，中层，比如说某个部门经理，通过和整个部门合谋，形成了一个独立的小山头，形成了自己的利益圈子，他就对这个部门失控了。 所以他必须有其他信息渠道，去核实、去佐证部门经理给他的信息，然后做出正确的决策。 所以，他会在适当的时候，默许甚至鼓励部门副经理甚至资深员工的越级汇报。 如果他是本土成长起来的，知根知底，相对比较有安全感，会更倾向于放手给部门经理，懒得听底下人的汇报。 如果他是空降的或者调动过来的，本来就对底下不了解，在立足未稳的情况下，会更倾向于去消除信息不对称。这种情况下，他愿意多一些信息渠道。 2.基层为啥想要越级汇报 主要原因是业务管理权和人事权的分离。 部门经理可以管整个部门里边的人，当然主要是人力资源的配置、业务的管理，会有一定的考核权和利益分配权，但不一定有完全的提拔任用权。 如果有，那么基层其实没必要越级汇报。比如说，我一个普通员工，提拔成部门副经理，部门经理就能说了算，那我就没必要削尖了脑袋往公司老总副总那边钻，我伺候好部门经理就是了。 但是现实中情况往往不是这样的。 大部分时候，部门副经理的提拔，部门经理最多有推荐权、建议权（套在副处/处长，副科/科长体系内，也一样），但决策肯定是在更高的层面。道理很简单，如果让部门经理随心所欲的安排副手，那么这个部门也就成独立山头了。部门经理配合还好，如果他不配合工作，你高层都没有制衡他的手段。极端情况下，部门经理是可以逼宫的。你不满足他的要求，他可以带着整个团队罢工、跳槽。 高层会尽可能避免这种被动情况的出现。 另一种情况，部门内的管理职数，已经满编了。比如说，一个经理，两个副经理，都一个萝卜一个坑。那我一个资深员工，希望职业生涯再上一层楼，我就得去管理职务有空缺的其他部门。但其他部门，并不在部门经理的管理范围内。所以我得至少让管得着的人认可。比如说，公司老总，或者是分管副总，我得经常去混脸熟，刷存在感，展示自己的能力。如果在公司高层眼中就是小透明，那人家怎么可能给我安排到别的部门呢。 这几种情况下，基层员工都有动力越级汇报。 甚至还有一种情况，是副经理希望挤掉部门经理取而代之，这种情况下，副经理也会找机会多向上汇报。
3.中层为何反感越级汇报 主要是因为权责一体，权力就意味着责任，而越级汇报常常会让他的权力受损，但他的责任却不会因此减少。 他有管理这个部门的权力，那就有对工作结果负责的义务。 管理部门的权力，就意味着他有权向上反馈他认为应该反馈的信息。
比如说，高层给部门下指标，现在有一个业务机会，业务员A在跟，做成了当然对于完成业绩指标有帮助，但部门经理判断风险很大，不应该做。他觉得能找到其他风险相对小的业务机会来完成指标。 部门经理手下有若干业务员，东边不亮西边亮，他有空间拒绝这个业务机会。但对于业务员A，他只有这么一个业务机会。他这个业务做不成，其他业务员BCD做成了其他业务，那么结果就是别人拿奖金升职，他就没机会了。 而这个业务如果出风险出问题了，还有部门经理跟他一起背锅。 所以他有很强烈的动机去说服高层开展他的业务。 从激励角度，他和部门经理出现了分歧。 业务员会极力说业务的好，部门经理则有更强烈的意愿揭示项目风险。每个人都在为自己的利益说话。 鉴于对部门负责的，是部门经理。通常部门的意见，最终由部门经理统一口径向上汇报。 如果业务员越级汇报，打乱了他的部署，他就陷入被动了。 这就是中层为何反感下属越级汇报的原因——越级汇报让部门内的信息对高层更加透明，也因此减少了他工作的自由度和斡旋空间。 当然，上面的例子里，部门经理是为了部门和公司好的，但他牺牲了单个员工A的利益。 而现实中，有的部门经理可能是为了个人的私利，去垄断高层的信息渠道，扭曲高层的判断决策。 4.各方怎么办？ 高中基层各自最优的策略并不一样，所以会形成复杂的博弈局面。 高层 在业务平稳运作的情况下，信息不对称并不严重，不应该鼓励越级汇报。在空降熟悉情况时，或者外部环境面临巨大变化时（比如市场面临大变局），为了消除信息不对称，更多的了解一线和外部市场的信息，可以广开言路，多渠道听取汇报。在中层无法信任或者有路线纠纷的时候，必须利用越级汇报。 通俗的说，大部分时候依靠中层处理一线信息，但如果面临生死存亡的大变化时，就要花费更多精力下沉，活下去最重要，还管什么管理层级呢。 中层 业务运行平稳时，尽可能消除越级汇报，实现对团队的强掌控。外部环境面临巨大变化时，为了获取基层最有效的信息，畅通上传下达，适当允许越级汇报，但要与上下沟通好，建立权责一致的契约：如果某员工越级汇报，那么收益独享，责任自负，不允许好处自己捞，出事了大家担。如果没有这个默契，那不允许越级汇报，有什么信息必须与中层通气，并且按照部门的决策统一口径向上汇报。 通俗的说，一般不许越级汇报，做了的人要惩罚。但特殊情况下可以忍，只是要明确，你基层越级汇报是为了在高层面前混脸熟，得到认可，没问题，好处你可以拿，但如果出事了你也自己担着，别让我吃瓜落。 基层 看中层是否公平公正，看中层是否业务能力强、决策能力强。 如果中层善于做决策，而且胜率比我基层员工高，那当然听他的没错，需要多跟他汇报商量。 即使中层水平不比我高多少，毕竟他位置在这，只要决策错了他能扛雷挨骂担风险，那么可以尊重中层，事情跟他商量。正常来讲，中层背锅能力比基层强点儿。 但是，如果中层决策水平业务水平不高，又喜欢争功诿过，捞好处甩锅，自己喜欢有掌控感，但出事了又第一时间说是你的问题，那就没必要尊重他了，有机会越级汇报就越级吧。 当然，作为基层，我们不要做的太过，完全把中层架空了。 中层的权限，高级的有决策权，决定工作方案，报给高层知悉后自己办就是的那种；低级一点的，还有知悉权，至少有这么回事儿，他得知道。 如果我们在基层的位置上，最少得尊重中层领导的知悉权。如果中层领导连知悉权都绕过了，那么他一定会觉得是非常大的冒犯，这会给我们带来比较多的麻烦。 参考阅读： |
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