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蓝字 卓琦质量：专注质量，深耕质量，提高质量 常有人说，一旦给我硬权力，我一定能把工作安排得妥妥贴贴，一定能把计划执行得一板一眼，一定能把效果落实得有条不紊。素不知，什么是“心服？口服？”、什么是“当面一套，背后一套”、什么是“态度扛扛的，就是不见行动”。硬权力永远不是解决问题的唯一办法、甚至会让自己背上“刚愎自用”的困境，更要避免“等我官大点就好了”的思维在心中作祟。 GMP讲究的是“制度”、是“流程”、是“执行”到位。需要“全员参与”、“管理者的经验”和“有效的决策”。借助GMP执行中的细枝未节来引导员工积极向上的氛围。借助项目推进中的“相互扯皮”来强调标准和时间观念。借助个人保护主义和团队整体利益的冲突来打消员工顾虑、自我牺牲的肯定。把简单的“盯”和“催”，上升到团队文化建议，让员工自愿、积极的推动项目的前进。 推崇“敢做敢为”的氛围、管理上应“敢于公开”，让事情在全员监督下不断改进行。 案例1：生产区A有动火作业，现场有大量材料、设备、成品型材，各区域责任人要采取安全措施。有查到存在不规范动火现象，为保障重中之重的安全，将给予重罚，目地一条：不能出任何人身、设备责任事故！区域管理者要全面加强管控！ 管理者的应对技巧：谁在动火作业，直接说出来、或发图片就行。我们是提醒大家注意，也不是要批评谁。 管理是帮助和提醒大家注意，只要知错就改、只要注意预防、管理有序就可以了。真正处罚的，是屡教不改的，我看大家都还好。 批评要敢于“快刀斩乱麻”，避免“优柔寡断”让错误不断和谐、不了了之。 案例2： A的工作本身给整个项目进度带来了拖延，更给很多人带来了麻烦。但A抓住一件事实，反馈其工作中有部分产品被其他人踩坏，损坏现象不在少数。B说明不是人为踩坏，A存在本身工作不到位、执行标准不严格情况。 管理者的应对技巧：1、确实工作标准是否严格执行，如果达到标准了，是否还会踩坏？2、标准执行不到位的情况，先优先解决问题。3、有人为踩坏情况，一定要调查分析，也许死无对症、但也值得加以警惕。 任何工作，总要避免：1、在能做好的地方偷工减料！2、在能努力的地方变相拖延！3、在能赶工的地方寻找借口！4、在能尽力的地方故意找茬！ 案例3：整体项目布置和管理时，总会存在：A的自身原因不想加人，B的材料没到不想过早开工，C的工作条件不完全成熟不想白白等待。 管理者的应对技巧：永远是以肯定为前提，让各条线统一到整体项目中来，肯定前期合作、希望继续保持。永远是以解决问题为主线，借鉴任何他人的问题，有则改之、无则加勉，“之前的问题可能与你们无关，但值得借鉴和避免”。 永远要相信员工的责任心、相信员工的专业性、尊重员工的劳动成果和合理化建议。保持谦虚和好学的态度，不懂的就要问（也许能帮助员工完善自已原来的方案）、问的态度要诚恳。 案例4： （1）不懂弯头焊接时，里面怎么处理啊？里面不焊的话有没有什么风险啊？会不会使用过程中断了。我瞎问的啊，不是太懂。 管理者针对回答也有的应对技巧：如回答“成品弯头，里面不需要焊接”，一定会帮助你思考“蛮神奇的，里面不焊不会有裂缝不？”，也一定会不断碰撞消除双方的顾虑“后期管道安装完成以后会整体的试压，对所有的管道及附属部件进行试压检查”。 （2）工艺排水管开槽后，会做防水不？ 管理者针对回答也有的应对技巧：如回答“排水管穿楼板（打通楼板）位置会做防水处理，开槽位置（不打通楼板）不做”，也许你已经满意、也许你问不出问题了，请记住要“感谢”、更要“肯定回答的专业性”，以让大家能保持研究的动力。“哦。好的。我不懂，随便问的。谢谢”。 有些安全，永远不要觉得是多此一举，因为谁都不能有事。有些事一定要处罚到底，有时候处罚能最直接的解决问题和降低风险。 案例5：塔吊，吊运垃圾经过，高空坠落石块，差点至人身残。装物件要严格控制好堆放，杜绝安全事故！ 管理者的应对技巧：能知道这个“差点”，吊装的物件是谁的责任不？我建议给予警示处理。扣多少钱（如500），要传递到各个分包单位。 公布过处罚标准，告诉一下大家，目的是让大家知道风险点。 1、可能和自己无关，但看到有吊装时，多走几步，绕下路。让自己安全了，也让人家少了些担心。 2、可能是自己的物件在吊装，值得多一个心眼，多看几眼周边的情况、多复核一下有没有掉落的可能。每次多出几秒没什么损失，但给自己增加了经验，给大家降低了风险，何乐而不为呢？ 3、可能得想个办法，怎么传达到一线。让大家一起落实到位，相信所有人都能够自觉服从、并会主动识别风险源。
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