《PMBOK®指南》第六版在第三章特别引入了项目经理的“能力三角形”，其三条边分别为技术项目管理、领导力、战略和商务管理，如图1所示。1．技术项目管理技术项目管理是指与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。2．领导力领导力是指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。领导力包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。领导力应被视为一项组织各层级都具备的能力，而非集中于高层。在这其中管理者的沟通能力至关重要，管理者需要针对不同的对象选择使用不同的沟通原则和技巧，不但要会“说”，更重要的是要会“倾听”。3．战略和商务管理战略和商务管理是指关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。战略与商业管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。这项能力可能涉及其他职能部门的工作知识，如财务部、市场部和运营部。这其中战略一致性对于从技术转型的管理者尤为重要，因为管理者是组织和员工之间的桥梁，要做到战略一致、上下一心，管理者需要发挥好“承上”和“启下”的纽带作用，这样才能使组织的战略落地，真正落实和执行下去。技术项目管理、领导力、战略和商务管理来自最新第六版《PMBOK®指南》，PMI人才三角对项目经理的能力要求定义。《项目管理评论》杂志曾有一篇文章谈到，具备项目管理知识和技术让项目经理“会干”；能够用项目化的流程和思维指导工作，具备良好的领导力让项目经理能够多方面整合资源，引领团队，这是“巧干”；而具备了战略管理和商业分析能力是让项目经理能够从组织层面去理解项目，知道“为什么干”。这3个维度，要求项目经理不仅要具备项目管理知识和技术的硬实力，还要具备团队领袖的领导力，以及高层次的战略管理和商业分析能力。这是一个由低到高的能力进阶，更匹配了项目经理的职业发展路径。其中，项目管理专业技能是基础，也是核心。以鹅厂项目管理通道能力模型来看，可以划分为4个能力框架，分别为：通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。4个能力框架又可以细分为17个能力项，如图2所示。
1．通用能力（1）执行力：完成预定目标及任务的能力，包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度。（2）学习能力：通过计划、任务和资源的整合运用，顺利达成工作目标。（3）解决问题：通过逻辑思维，借鉴相关经验，运用工具及方法，及时并有效确定、分析问题，并达成最佳的解决方案。（4）成就导向：树立更高的工作目标，不懈追求发展，希望工作杰出或超出优秀标准。2．专业知识（5）项目管理知识：项目管理领域的知识和工具，如敏捷、PMBOK、Project、WBS、SWOT等。（6）关联知识：开展项目管理工作所需要的相关领域的知识，如法律、财务、人事管理、规章制度等。3．专业技能（7）技术能力：通过掌握运用项目所需技术领域的相关知识、技能、工具等，对技术风险和成本等问题进行有效沟通及指导。（8）业务能力：通过掌握运用相关产品形态、业务模式或运营模式的知识，对产品策划和运营模式等工作进行有效沟通及指导。（9）项目计划能力：能合理地安排项目时间，确保按时完成项目、合理分配资源及发挥最佳工作效率。（10）项目跟踪和控制能力：能熟练掌握及应用项目跟踪的方法和工具，充分调动资源确保项目按计划实施。（11）风险识别与管控能力：能对项目风险进行有效识别、分析及采取应对措施，将积极因素影响最大化和消极因素影响最小化。（12）敏捷项目管理能力：正确认识敏捷价值观，合理实施敏捷实践，推动敏捷化的团队培养和持续改进。（13）团队管理能力：运用团队管理的知识、技能、工具，建设符合公司文化的团队，实现项目目标。（14）沟通能力：能进行有效沟通，做好相关方管理及项目信息的有效分发。4．组织影响力（15）方法论建设：从工作积累中不断总结提炼，形成普遍性解决方案，起到指导及示范性作用，并加以推广应用。（16）知识传承：主动将自己所掌握的知识信息、资源信息，能通过交流、培训等形式分享，以期共同提高；（17）人才培养：在工作中主动帮助他人提升专业能力或者提供发展机会，帮助他人的学习与进步。在鹅厂项目管理通道晋升之路上，这17项能力模型的标准是有差别的，且晋升的每个阶段侧重点也不一样。以P9（9级员工，是部门内某专业领域骨干，主导部门级项目，发现和解决部门重大的和挑战性问题；部门内具专业影响力；为同事提供专业指导）为例来说明一下各能力项的关键词和行为标准。1．通用能力 | | | | | | | | | 1）准确无误、逻辑清晰、简练地表达自己的观点，准确地领悟对方观点2）掌握多种沟通技巧，能进行跨团队沟通，达成共同目标 | | | 3）克服困难，采取有效措施，高质量、高效率完成任务 | | | 1）了解专业领域的发展情况，关注行业内新技术新方法的应用，并尝试在工作中运用3）不断总结自己过去和他人的实践经验，从中汲取有价值的信息4）与团队成员交流和分享相关知识、经验，帮助他人了解更好的学习方式和学习机会 | | | 1）以杰出标杆为努力方向，注重用更快、更有效的方法达到设定的目标，使得业绩得到明显的改善2）有坚强的信念，愿意承担更大的责任，有远期的追求目标，并善于寻找并利用各种途径解决问题，坚持完成工作任务 |
2．专业知识 | | | | | 熟练掌握互联网行业的法律、财务知识，以及公司人事管理、规章制度等，可进行应对经验的分享 | 1）熟练掌握互联网相关法律知识，如合同法、专利法、公司法、税法等、能够及时发现法律风险和公关危机，并进行积极应对，能够分享应对经验2）熟练掌握与业务相关的财务知识，如三大报表、重要的财务指标、业务相关税收等，能读懂财务报表，了解相关指标和项目的关联关系3）熟练掌握公司人事管理、规章制度，如福利制度、职业发展通道、奖惩制度等，能充分利用公司资源，对员工进行及时激励，指导员工进行职业发展规划 |
3．专业技能 | | | 1）清楚所负责项目所用技术风险和成本，并深入理解相关技术在项目上的灵活运用2）能够与技术团队就项目技术问题进行无障碍的沟通交流及建议和指导 | | | 1）能够提供本系统相关产品形态、业务模式或运营模式的规划和建议2）能够和产品经理有效沟通和讨论产品形态、业务模式或运营模式 | | 实现对中型项目的科学计划和资源合理分配；部门/BU（业务单元）级分享 | 3）十分清楚地了解项目的关键因素，在现实情况和有限条件下能最佳地做好任务分解和进度安排4）能够进行科学分析任务计划，从风险、费用、质量、资源等多角度考虑，高效合理地分配现有资源 | | 随时对项目做出全面的分析预测，提前规避、纠正问题，确保项目高质量完成;部门/BU级分享 | 1）掌握并熟练运用项目跟踪控制方法，有着丰富的理论和实践经验2）能针对计划合理地调配和充分利用现有资源，使之得以高效的推行和实施3）能在问题发生前发现主要问题，并提前规避，在问题发生后能准确找到问题根本原因，并迅速解决问题4）撰写优秀的项目状态报告，对项目情况给出全面分析、预测 |
续表 | | 能够对项目风险进行有效识别，并进行定性、定量的分析;部门/BU级分享 | 1）能够始终把规避项目的风险放在项目管理的重要位置，拥有丰富的风险控制经验2）能够对项目风险进行有效识别，并进行定性、定量的分析，制订应对计划 | | 能够根据所属项目的特征进行敏捷工程实践的定制和应用；部门/BU级分享 | 1）能够在当前项目在内建质量上实施的工程实践，如CI、CR2）能推动当前项目系统架构上的敏捷适应，可做到按需设计、按需实现、按需发布 | | 能够深刻理解团队管理的知识点，熟练运用相关的管理技巧，能够带领好一个团队 | 4）能够独立建设和管理项目团队，完成BU级项目绩效 | | 多种沟通技巧，有效处理冲突，跨团队沟通，有效地进行项目内外的沟通管理，制度化团队沟通行为;部门/BU级分享 | 1）能够准确、清晰、简洁地表达自己的观点，也能准确地领悟多位沟通者的各自观点，并进行有效沟通4）能够有效识别项目相关方，并有针对性地进行相关方的沟通管理，确保相关方能对项目的目标产生正向影响 5）能够有效处理项目内部和外部冲突，带领团队达成项目目标 |
4．组织影响力。 | | | 通过标杆研究及内部实践，在本专业领域内沉淀出切实有效的方法论，并推广应用 | | | 1）主动引导团队成员一起进行知识分享，营造主动学习、分享和共同进步的团队氛围 | | | 3）资深导师，能够结合人员的不同特质和经历，采取不同的辅导策略，在指导过程中注重传授思维理念和工作技巧 |
项目管理专业技能是项目集和项目管理的核心，是每个合格的项目经理所必须具备的能力。随着全球市场越来越复杂，竞争越来越激烈，对项目经理的要求也越来越高，只有项目管理专业技能是不够的。从合格到优秀，每个项目经理最终都需要从管事过渡到管人，因为每件事情的背后，都是由人在执行。而对于人的管理，必须要具备一定的领导力。在实际项目推进的过程中，项目经理应研究人的行为和动机，管理好项目达成目标的同时，运用领导力技能和品质让项目相关方满意。表5引自《PMBOK®指南》第六版，是关于管理和领导力的区别。管 理 | 领导力 | 直接利用职位权力 | 利用关系权力来指导、影响和合作 | 维护 | 发展 | 管理 | 创新 | 关注系统和架构 | 关注人际关系 | 依赖控制 | 激发信任 | 关注近期目标 | 关注长期愿景 | 了解方式和时间 | 了解情况和原因 | 关注赢利 | 关注前景 | 接受现状 | 挑战现状 | 正确地做事 | 做正确的事情 | 关注操作层面的问题和问题的解决 | 关注愿景、一致性、动力和激励 |
至于战略管理和商务管理能力，结合我自身的经验，从最开始项目立项之后才开始进入，且仅负责项目的研发过程，达成项目的上线的目标，到现在，项目经理可以在项目启动之前就该参与项目评估和商业分析活动，甚至更提前地参与到项目提案讨论和形成的阶段。从而更全面地了解整个项目的筹备过程，商业化分析和项目的战略目标。这样更加使得项目经理与组织配合一致，更加有利于以终为始地推进和把控项目，也更符合当今的实践，更加与时俱进。 那在具体的项目实践中，我认为具备一定的产品能力，对行业有自己的理解，在负责每个项目时，都能够以业务目标为导向，仅仅是培养和提升战略管理和商务管理能力的基础，这是一个持续且不断积累和升华的能力项，也是现在和未来对项目经理新的、更高的要求。同时，更是要求项目经理能够站在老板的层面，站在组织层面来思考问题。
|
