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2022年41篇（共331篇）原创文章 今天和一位浙大师弟交流，我疑惑他作为宝贵的医学人才，为何要进入***公司？他告诉我：做产品的目的不是为了做产品，而是为了能离商业模式更近。商业模式这事，都是我们这帮搞经济的人搞出来的“概念”，别太当回事……（同行请原谅我）。尤其是，别把宝贵的人生（职业生涯），浪费在把“商业模式”复杂化之上。这个同样适用于创业者，你投资了自己的时间、精力和无数机会在项目上，别妄图“神话”商业模式。
在PPT都能融资的时代，“商业模式”这词很时髦，不说不是中国人，哦不，不是创投人。但如果你了解这些年的VC圈，一定会听到风险投资人反复强调：因为模式早就没啥好创新的，以及模式太容易被“COPY”了。
师弟很诚恳地问我：那我们怎么了解一家企业的本质呢？我说：打开你的财务报表，收入结构、成本结构、毛利率、前十名客户（to B）或者客单价（to C），人效比……
如果还没有收入，就看核心竞争力，比如牛掰创始团队、知识产权、里程碑……3. 还有其他家在卖同类产品吗，他们卖给了谁？卖得更好/差？4. 你的产品还能卖多久/多贵，买你产品的会不会去买别家或者不买了？5. 你的产品能造出来，哪些是必须花的钱（成本），哪些是被人卡的脖子（技术），你把握在手的核心资源是什么？我说，财务和经营数据才是真的，所谓模式都是“成功者的总结”以及“对失败者的打击”。因为你会发现，古往今来的企业，即便同一种模式，都会有不同结果。因为结果，而把这些模式打上“成功”或者“失败”标签——就是“成王败寇”。我们要理解商业模式，真的无需花费太多时间甚至是职业生涯，用一张商业画布即可。
你可以给用这张图来拆分任何一家企业，如果能说清楚，说明你理解了这家企业“怎么赚钱”。
可以用你所在的公司或者你所买股票的公众公司，都试试看。 （来源：亿图图示）
企业能够为核心用户和所处赛道提供的价值、解决的问题。
比如，阿里巴巴的价值主张就是“让天下没有难做的生意”。第二步，看图的右侧，都是确定企业的客户是谁，以及如何触达客户。用户关系：企业如何与客户建立关系以及是何种关系（例如，供应商or渠道商）。渠道通路：企业如何触达客户，并维持与用户关系（例如，直销or代理商，代理商也可分为区域代理商or行业代理商，等等）
客户细分：企业的不同类型客户（例如，处于产业链不同位置的客户，或者终端产品处于不同行业的客户，或者或者不同经营规模、不同区域的客户，等等）
第三步，看图的左侧，都是确定企业的业务和资源有哪些，以及如何调用资源做好业务。关键业务：企业是卖产品还是服务？还可以再进一步细分为一次性购买、或者周期性付款的业务。核心资源：企业经营所拥有的核心竞争力，例如，技术团队、知识产权、知名品牌、行业准入标准、优质产能或者资源（如，矿产）等等。重要伙伴：让企业发挥竞争力的供应商或合作伙伴，例如，上游的原料供应商，技术支持方（合作的高校），专业建设方（如，特种实验室建设），给予政策支持的地方政府，制定行业准入标准的协会组织，等等。“客户”更侧重于：从企业产品的使用、服务中获得价值。“重要伙伴”更侧重于：给企业产品、经营的竞争形成壁垒。第四步，看图的下部，从财务的视角，来验证前面三步的判断。收入结构：前面三步，我们判断的客户是否给我们付钱，收入结构是否应证了客户的分类和业务的分类？
前面三步的判断中，我们是否给重要伙伴付钱？重要伙伴更需要我们，还是我们更需要对方（这里可以从账期、议价权、供应优先权等方面看出）。
渠道（营销）费用挤占了我们多少成本，渠道方更依赖我们，还是我们更依赖渠道方（判断同上）。深入：可以拆分企业经营的每个方面，从创始人背景，到重大决策的原因，再到经营数据的短、中、长期的变化，并分析变化的来源是系统性、市场性的β，还是企业独特的α。但同时也要浅出：如果我们不能用一张图、几句话清楚地描述一个的企业的产品、客户、竞争优势、经营现状，就意味着我们并不熟悉它，所以需要说很多废话，来掩饰我们认知的单薄。如果我们的认知不到位，投资即便“结果正确”也是运气的垂青，而非自己的本事。
祝我们都能对自己投资（时间、精力、金钱、机会）的企业深入浅出、如数家珍。
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