从2011年代理伊利开始，于秀伟在商贸流通领域摸爬滚打10余年，期间跨区域经营，做O2O，跨品类、多品牌经营，他不断在尝试。一开始，于秀伟只是想通过系统工具帮助团队去做好多品牌经营，但是随着越来越多的小店选择在这个平台上自主下单，他决定放弃商超业务，全力聚焦于打造一个服务好本地小店的供应链平台。消费习惯在变，竞争环境在变，经销商的商贸生意也要跟着变。但是，到底怎么变？在与于秀伟交流的过程中，他不仅系统回顾了唐山一合商贸过去多年的实践与他的思考，也介绍了他对行业未来发展的机会判断。2006年毕业，于秀伟就进入蒙牛做业务，前后做了5年，2011年底他从蒙牛出来开始代理伊利牛奶，做起了商贸生意。除了牛奶，于秀伟一直在想办法拓展生意。2016-2018这三年，他有过几次尝试，但都不是很成功。一开始是扩展了低温品类，但由于那时厂家为了市场份额，大量投费用，大家为了完成任务疯狂降价，小经销商无法生存，大经销商靠费用撑着，很快于秀伟就撤出了。后来又尝试做冷冻，可一方面商超里的冰柜基本都是经销商投的，另一方面以往的店商关系非常稳固，于秀伟发现，品牌是接了，但是根本做不进终端，不得已也得作罢。2019年，他同时代理有70多个品牌，除了牛奶，还有休食、饮品、调味、副食等品类，大多都是新生代二三线品牌。第一，一些品牌因为产品力本身不行，货是铺出去了，但是难有动销，造成了大量回流、退库。第二，还有一些品牌通过努力市场有了流转，紧接着就遇到二批低价进入，窜货等等问题。可作为经销商，你没有办法让厂家真正去约束对手，整顿市场秩序。除了市场上的问题，还有内部组织能力上的问题。当时整个团队有90多人，分为牛奶事业部和标品事业部（除了牛奶以外的所有品类）。于秀伟明显感觉，团队能力跟不上，面对那么多品牌，团队操作起来都很疲惫。当时于秀伟就想，一个店长可以经营好很多品牌，为什么我们的业务员不行？于秀伟一直思考这个问题，最后他的判断是：只要有好的系统支撑，再加上人才培养培训体系，做好多品牌、多品类经营是完全可能的。第一个，就是自建B2b。于秀伟是个爱学习的经销商老板，也是一个喜欢尝试新事物的人。2015年新零售开始融合线上线下生意那会儿，他尝试去做O2O平台，但没多久就停下了。因为学习他接触到中科商软，了解到了B2b。2个月时间，他从石家庄飞到广州，从南宁飞到西安，大量学习其他经销商操作B2b的经验。于秀伟坦言，自建B2b最初是想有一个可以操作多品牌的系统。上线产品都是自己的代理品牌，只是尝试让部分客户去了解和熟悉，平台界面更多是充当了一个信息展示的功能。于秀伟觉得，唐山商贸行业的业务员众多，可以为店老板提供周到的服务，让他们去用你的平台自己下单？应该还不是时候。线下服务受限，店老板纷纷通过平台下单。为了满足客户需求，于秀伟快速上线了大量产品，快速履约，大家觉得一合的服务很靠谱。于秀伟说，上线B2b只是为了解决眼前问题找出路，最初就只想当作一个工具，先用起来，没成想它却成为引发后续一系列变革的开始。首先，疫情让唐山一合积累了大概900多家忠实的线上客户，为B2b的发展打下了基础。其次，为了匹配新的业务，公司进行了架构调整，分为商品中心、运营中心、仓储配分拣中心。在前端业务的带动下，后端的组织效率得到提升，体系流程不断优化。一个是很多产品匆匆上线，采购成本比较高，疫情缓解，市场供应逐渐正常，客户就觉得平台上的价格贵。这个问题，好处理。于秀伟梳理产品，跟供应商一一进行谈判，优化成本。除此之外，还有来自厂家的压力。厂家要实现他自己的目标，随着发展，唐山一合代理的一些品牌，要求经销商有更专业的团队，甚至是独立团队来运作。这个问题，包括此前一些品牌做起来，作为经销商却对市场失序无能为力，等等这些经营中遇到的问题，引发了他对于经销商在行业未来的发展中，如何重新定位的深度思考。如果说上线B2b是于秀伟过去三年做的一个重要决定，这个思考，让于秀伟做了第二个重要决定——为小店提供生意顾问服务。
对于这件事，他有自己的思考。第一个，尊重、规律拜访和门店0损失，这是做生意的基础。第二个，品牌性商品。你代理的一线知名品牌，客户就愿意跟你合作。第三个，紧俏利润品。为你的生意，也为门店带来利润的产品。过去，做好服务三角就够了，但是现在经销商还必须加上一项，就是为小店提供生意咨询服务。于秀伟说，其实绝大多数店主，根本不知道如何经营好一家店，他关于店铺的绝大多数经营知识，都是零散来自于厂家业务员，以及他隔壁的竞争对手。但是，厂家是为了帮助小店经营吗？他想的只是把自己的货铺下去，占据好的排面，没有人站在小店的位置，为他们思考如何做好生意。大多数经销商遵循的都是这个从基础服务，到品牌性商品，再到利润品的逻辑。而在启动B2b的同时，正好有行业专家加入了唐山一合，于是在他的带领下，团队就开始研究如何给到小店生意咨询的服务。比如，告诉一些店如何做布局升级，如何做品类优化。于秀伟说，走进罗森、7-11这些连锁便利店，你就知道它们的品类精细化程度，而一家小店，举个例子，一个花生，可能就会有8个品在卖。大量同质化商品堆砌在终端小店，消费者左看右看，发现都一样，他会想我还是线上买吧！B2b本质是一个供应链生意，有了供应链能力，应该赋能小店。唐山一合组织训练营，去培养合格的生意顾问，帮助小店做好经营。目前，他们三分之二的业务员都通过了生意顾问的结业考试！一端是做好B2b，打造全品类的供应链，另一端是B2b延伸到C，赋能终端，为小店提供生意顾问服务。目前，B2b团队有63个人，18个店端业务，20个人负责分拣和配送，剩下的是采销行政等。于秀伟说，过去两年主要关注前端业务和运营，一直到去年底今年初，公司才正式以B2b平台的形象向行业展示。他也把主要精力放在了仓配端，想办法提升效率上。现在他们可以做到次日达，分拣两班倒，服务能力保持冗余，以应对突发性增长需求。毕竟履约能力不下滑，才能留住新客户。于秀伟坦言，做B2b这两三年并没有赚钱，主要是不是B2b的问题，而是公司在商超上一直在赔本赚吆喝，现在的他想得很清楚：做生意一定要有所取舍，不赚钱的坚决放弃，未来就是要集中精力做好小店的服务。平台现在覆盖网点有2400家，月活1500-1600家。平台供应的SKU数有3000+，品类结构上休食70%，水饮15%，其他15%。其中自己代理占30%，通过本地批发商和经销商外采的占70%。经销商做区域B2b，有一个问题，就是本地的经销商、二批商担心未来的生意安全，可能不愿意供货，甚至会联合抵制。他说，行业的变革和发展，其实是在新力量和旧势力之间的博弈中演进的，这势必会经历一个陷入混乱，再到建立秩序的过程。过去几年行业被B2b、社区团购等新模式不断冲击，经销商整个群体在这个过程中元气大伤，大家发现本地经销商根本没办法形成合力。经销商对B2b其实已经经历了从抵制到接受的过程。区域B2b融入本地供应链，大家就会慢慢接受。于秀伟说，公司目前的一个重点任务就是，联合更多本地供应商，搭建一个全品类服务小店的供应链平台。这几年的摸索，让于秀伟对经销商在未来行业中的定位，也有了自己独特的思考。他认为，经销商应该建立以店家为核心的新的经营理念。过去的市场都是厂家主导的，品牌作为源头，把经销商当作蓄水池、当作中间商，把产品铺下去。但问题是，现在产品同质化严重，真正的好产品很少。厂家大量产品摆上货架，消费者几乎都是看不见的。要从整个行业来看竞争，要从线下与线上的维度，从不同零售模式的维度来看竞争，而不是门店与门店，经销商与经销商之间的竞争。于秀伟说，基于全品类供应能力，和小店经营咨询服务的能力，B2b的下一步，是做到B2b2C。他要赋能的是未来5-10年仍能和他们一起做下去的门店。过去主要是分销、铺货，经销商与小店是利益共同体，建立以店家为核心的经营理念，就是帮助小店做好选品、做好动销、服务好消费者，经销商与小店要成为命运共同体。因为这不仅仅要求经销商在认知和思维上有所转变。最为关键的是，这相当于从旧世界进入一个新世界，你敢不敢投入？你能不能做到有所取舍？你还有没有勇气和意愿去再创业？我们一直说，经销商可分为三类，品牌经销商、品类经销商和渠道经销商，它其实也可以视为经销商发展的三个阶段。唐山一合商贸的发展历程，正好契合这三个阶段。
从代理单个品牌，到引入多品类经营，从自建B2b打造供应链能力，到为小店提供生意顾问服务，唐山一合一直在变，而变的背后，是于秀伟不断地学习和思考，取舍和投入。经销商要变，这个“变”不是“突变”，而是“演变”，是思考和实践相结合，解决问题、发现机会、找到方向，然后朝着那个方向不断往前走的一个过程。不管时代如何变化，让消费者获益，都是商业的任务，高效替代低效，永远都是商业前进的方向。从这个意义上讲，于秀伟实践的B2b，再到B2b2C的尝试，是一个非常值得期待的经销商转型样本。
|
