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一、绩效管理的核心要点 1、绩效管理要与战略相结合，绩效管理不只是考核分配的工具，更重要的是战略、目标分解的工具，做到责任到人、指标到人，保证战略落地； 2、绩效管理系统，不能单独存在，要与职位系统、与薪酬系统结合，构成3P系统，即铁三角系统，从而发挥巨大价值，解决价值创造、评价、分配的问题。 3、绩效管理的成功，需要共同发力，一把手是主导者和推动者，业务部门是主角与责任人，人力资源部门是赋能与跟进者。 二、目前绩效管理的现状 1、当下，公司推行的绩效管理过渡应用到了干部的绩效工资，在战略承接、目标共识、绩效辅导、业绩改善等方面应用度较弱。 战略与绩效管理脱节，战略制定完成后，战略解读与解码欠缺，各级未能层层传递到位，战略执行出现问题，目标制定过程中，基于常规任务、紧急事务去承接，未全面考虑战略目标的分解，过程出现偏差。因战略传导出现断点，目标共识难以一致，各级做各级的，目标不支持目标，如何分解、如何对标、如何共创，当下应重点解决的问题。 在目标确定后，紧跟的是目标达成过程的辅导，现实操作中，上级对下级过程赋能不足，包括关键里程碑、重点、难点事宜等，没有有计划有步骤的对员工做出辅导，形成记录，帮扶解决困难，目标成果不理想。所以，我们想要的效果预期不理想。当每期绩效周期结束后，过分关注于考核成绩，而对核心的绩效面谈改善没有制定与追踪，结果局面是考核就考核了，没有对不足的改善计划，没有闭环，无人去管，从而忘却了绩效管理的真正意义。 2、一个完整的激励过程通常分为价值创造、评估、分配，绩效管理系统不能解决所有的问题，绩效管理系统往往解决的是价值评估问题，所以还要引入职位评估系统和薪酬管理系统，职位评估系统通过职位评价，识别不同职位的创造价值；薪酬管理系统解决价值经过评量后的分配问题。三者要协同推动，才能发挥出更大的作用。 经过多年的绩效管理探索，公司历经MBO、强制分布、KPI等阶段，已初步形成了具有自身特色的绩效管理方法，理念层面不存在问题，绩效管理的方法论都是一样的，当下，我们的问题主要存在于执行层面，从目标制定、过程辅导、考核评价、面谈改善等有一套工具，但都应用的不好。 职位评价系统，近两年与咨询公司合作，共同开发出了公司的职位序列、发展通道，并进行了职位价值评估（因素法和海氏法），量化了各岗位不同价值，输出了七级薪酬标准表，可以说，基本形成了一套职位职级体系，并且进行了应用，通过职位评价系统，主题是导向一线、导向价值创造者。 基于职位价值评估，完善了薪酬管理系统，包括固定薪酬、绩效、奖金、分红、补贴、福利等内容，导向基于价值贡献的薪酬分配思想，在近两年的导入中，初显成效，典型特征是由固定薪酬向浮动薪酬转变，在这一过程中，仍有部分员工思维难转变，还是墨守成规，吃大锅饭、拿死工资，不愿竞争、PK，这一些一直影响着目前薪酬改革，但随着分配机制改革的持续导入，总体形态呈现良好趋势，员工也日趋清晰、改变。 3、绩效管理的角色错位，各单位、部门基本被动执行绩效管理工作，将绩效管理视为任务，为完成而完成，为配合人力资源部而进行的动作。总之，表现为体系、机制保障不到位，绩效管理定位不明确，规范性、有效性不强，无法从根本上营造科学的绩效文化。各级考评者与被考评者思想重视不足，认识不到位，绩效管理便会突显出很强的随意性和主观性，绩效管理便会沦落为一项工作，而不是管理提升的工具。 三、基于目前现状的改善计划 绩效管理落地，以公司战略目标为指导，以年度目标为中心，围绕年度经管计划开展工作，全面推行绩效管理落地工作，抓实绩效辅导、绩效考评、绩效面谈，提升全员业绩导向，确保完成年度目标。 第一，争取通过开展持续绩效管理活动，提高公司管理活力，培育出良好的绩效文化，氛围积极向上，围绕目标开展工作，促进公司年度经营目标达成； 第二，提高干部绩效管理能力，以绩效管理为抓手，掌握绩效管理的工具和方法； 第三，达到员工理解、认可绩效管理，以绩效管理为助力，提高员工业绩导向思维，提升员工工作能力，提升目标计划达成率，提高人均效能。 |
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