损益表背后的管理智慧

导语：损益表是人们最熟悉的一张财务报表，尤其是上市公司财报中的净利润数据常常是财经新闻的头条内容，更是投资者股民最关注的第一数据。企业是谋求利润的商业组织，而利润当然是企业经营管理绩效结果的集中反映，也是外界评价企业经营效益优劣的核心指标之一。那么，损益表的本质是什么？它到底说明了什么？它向人们提供了哪些重要信息？我们如何做一份高水平的企业经营分析报告？本文尝试从哲学思维角度对损益表做简要分析，希望能有助于大家对损益表有一个更全面深刻的理解与把握。

01何为哲学思维

哲学常被人认为是一种高大上且很神秘的东西，好像与普通人的日常生活距离很遥远。其实哲学是一种普遍性的世界观与方法论，是指导人们日常行为的第一思维准则或行动指南。每个人都有自己的世界观与价值观，只是大家处于“百姓日用而不知”，都觉得习以为常而没有去反思而已。

1. 它是一种本质与现象、抽象与具象相结合的理性主义思维。事物的本质是抽象的不变的，但事物的具体形态则是多变的。人们常说按规律办事，就是要准确认识事物的核心本质，不为复杂多变的现象所迷惑，然后实事求是的去思考去决策去行动，才有可能取得成功的结果。

2. 它是一种整体第一、局部第二的整体主义思维。事物整体不是局部的简单相加，整体决定局部，局部是整体中的一个有机组成部分。因此，我们看问题看事物要先从整体去理解把握它，才容易得出正确的认识与结论，否则容易犯盲人摸象的错误。如就财务论财务就是一种典型的“捡了芝麻、丢了西瓜”即重视局部忽略全局的现象。

3. 它是一种长远第一、短期第二的长期主义思维。事物的成长一般都是其本质在不同历史时期及具体环境下的发展，是一个涵盖昨天、今天、明天的可持续发展过程。它要求人们看问题做决策要有“走一步，看三步”的长远视角，让每一个决策都经得起历史的检验，而不是三个月后就被证明错了。如利润表不能只看重当年的利润，更重要的是可持续利润才是真正的价值创造，急功近利的行为是没多大意义的。

4. 它是重根本、轻枝节的重点主义思维。任何事物都是由主要矛盾与次要矛盾构成的，但主要矛盾决定着事物的发展方向。显然，看问题分析事物做决策要善于分清主次，抓住重点抓住关键才容易成功。如果对影响损益表的主营业务利润因素出现误判，企业要想有好的绩效结果是很困难的。

5. 它是多维度跨学科融合的共识主义思维。任何事物都是复杂多维的，不同角度去看事物会有不同的观点，当然任何事物都是有前提条件的。不同维度视角看同一事物的结论大致相同时，我们才可以说大家对该事物的理解与认识是相对靠谱的。损益表涉及到众多利益相关者，如内部的业务财务部门、外部的合作伙伴监管机构等，只有企业的各利益相关者对企业利润指标的看法感知基本一致或有高度共识时，损益表才是值得信任且有价值的。

02损益表背后的管理智慧

按照上述认识方法论，我们可以透过现象及数据，抓住决定企业经营管理成败的最本质要素，从企业整体及长远视角等多维度去理解分析损益表，才能深刻洞察损益表背后的数字财富秘码信息，从而不断地提升企业经营管理水平（见附图）：

（一）具象方面的数据信息（眼睛能看到的形而下之现象信息）

1. 财务数据

（1）绝对数：营业收入、成本费用额、经营性利润、缴税金额、投资收益、风险损失金额等。

（2）相对数：毛利率、费用率、净利率、收入成本率、人均费用、人均利润等。

2. 业务数据

（1）经营数据：客户结构、产品结构、渠道结构、市场份额、产能利用率、良品率、采购价格、应收账款、库存成本、亿元人工成本。

（2）收入利润结构：客户利润、产品利润、渠道利润、区域利润、团队利润、时期利润。

3. 损益表中财务要素之间的逻辑关系公式

损益表首先是一张基于财务准则的会计报表，更重要的是它也是一张全面反映企业整体绩效的经营报表。如果按照收付实现制核算，损益表其实接近等于公司的净现金流量表。净利润公式=收入—成本—费用—税金—风险损失，它是一种几大财务要素之间的逻辑而非因果关系，它并没有解释企业利润的真实源泉，也没有告诉我们谁是企业价值的创造者与毁灭者。

4. 净利润是企业产出维度的核心指标，它的高低并不直接等于企业经营优劣结果的评价。如果要对企业盈利能力做出客观评价，我们必须从以下方面做综合分析：

其一，必须结合企业投入维度的总资产、净资产才能做出企业投入产出效益评价；其二，当然要和该企业所在行业平均水平及该行业标杆企业水平去比较，该企业是处于上游、中游还是下游水平；其三，还要和其他行业企业去比较ROE指标，因为投资者是从各行各业企业中优中选优去投资的，该指标是股神巴菲特的最爱；其四，净利润指标还要和公司的净现金流指标比一比，看看公司的净利润是价真货实的现金利润还是纸上富贵而已。企业扣非净利润与营业收入、经营活动现金净流量一般要正相关，这样的利润才是高质量利润；其五，该利润必须是在合法合规且符合社会公序良俗前提下的正当利润，如果作假账未发现或审计师出具了有保留意见的审计报告，该司净利润指标当然是不可信的。其六，还要将净利润中的主营业务利润与去年同期比一比，它是可以穿越周期年年有进步还是进一年退一年的？业绩大起大落的企业一般不值得投资。

（二）抽象方面的形而上之智慧信息

1. 从本质来理解：

（1）收入即卖什么、卖给谁、何时收钱，它的本质=企业经营战略、商业模式的持续性验证指标，利润可持续增长意味着公司战略及商业模式的正确有效。经营就是做正确的事去成就顾客，然后实现企业的商业价值与员工价值、股东价值。

（2）成本费用即买什么、向谁买、何时付钱，它的本质=企业管理体制及经营机制的有效性检测指标（分权即体制，分钱即机制），企业整体运营成本费用率是主要衡量指标。管理就是正确地做事去成就员工，然后建立优秀组织并实现公司经营目标。

（3）损益表直接反映了企业收益与风险的二元动态均衡，就像阴阳两股力量的持续博弈，最终实现合理风险前提下的合理利润率：收益盖不住风险即整体亏损，收益盖得住亏损即为整体盈利，后者一般应为企业常态。

（4）企业利润是企业创造的用户价值、行业价值与社会价值的直接衡量或验证指标，后三者是企业价值的直接源泉之所在。

2. 从企业整体来理解，损益表是企业经营成功方程式的呈现（结合资产负债表、现金流量表）：

（1）微观视角：净资产收益率ROE=销售净利率*资产周转率*权益乘数。

（2）宏观视角：成功的企业=正确的战略（收入增长率+毛利率）*高效的团队执行力（成本费用率+资产周转率）*持续稳健的风险策略（损失率+不良率）。

3. 从企业价值源泉的因果关系来理解：

产品与服务从来不是企业的核心竞争力而是后者的结果体现，持续创建优质资产是打造企业核心竞争力的永恒主题。一般来说，能外包的东西不可能是核心竞争力，眼睛能看到的资产一般很难构成核心资产。创造企业价值的核心竞争力元素要从表内外资产负债中去找：其一是一般的表内资产因子，包括独特的生产设备（如ASML的光刻机）、企业品牌、技术专利、特许经营权；其二是表外的无形资产，包括高价值客户份额、优秀员工、卓越流程、政府关系、战略合作伙伴、高质量数据信息、独特的专业能力等，有的企业利润主要来自于表外资产的案例也不少；其三是正确的战略及商业模式、独特有效的激励机制、吸引培养并留得住优秀人才的机制、用户至上的企业文化及以人为本的核心价值观等。损益表不能直接揭示企业利润的动因，我们需要通过多维度的内外部数据去分析与验证。

4. 从可持续发展视角来看优秀组织的三个财务特征：

盈利能力高于行业平均水平，组织费用率低于行业平均水平，人均薪酬高于行业平均水平是优秀企业的三大财务特征，它适合选做HR部门的核心KPI指标之一。

5. 从未来视角视角来看企业的可持续发展潜力（长期与短期、内部与外部、存量与增量的平衡）

（1）增量客户+新增合同金额份额是否领先对手

（2）老产品收入+新产品收入是否均衡增长

（3）员工薪酬增长是否优于行业水平

6. 从关健重点及多维视角来看投入产出效果

（1）企业视角：预算目标达成率与资源配置效果的投入产出综合评价

（2）投资人视角：每股盈利（EPS）的合理增长是否优于行业平均水平

（3）供应链伙伴视角：企业业务成长与合作伙伴利益保护是否有口皆碑

（4）银行视角：存贷款增长与企业健康程度是否匹配

（5）政府及监管机构视角：业务成长及利润增长与合规运作、员工就业、税收增长等状况是否匹配

（6）客户视角：企业经营效益的增长与客户价值创造是否匹配。

7. 从风险管理视角来看生存之道的管理（收益与风险的平衡）

（1）一收（收入）一付（成本费用）要平衡（没有利润就没有明天）；

（2）一呼（付钱）一吸（收钱）要均衡（没有现金流就没有今天）。

03企业经营分析的重点有哪些

不少企业开经营分析会习惯用财务数据的“同比、环比、预算比、行业比”来展开，很少关联到企业外部环境及内外部价值链等核心环节去分析企业目标偏差的原因。这是一种典型的以财务论财务、以数据论数据的具象思维方法，人为地将“财经”的“财即财务”与“经即经营”割裂开来，当然很不受人待见。一般来说，除了平常的财务指标分析之外，下述重点内容应纳入到企业经营分析会议之中：

1. 经营目标达成率偏差及全价值链利益相关者生态等内外部原因分析，要找准绩效偏差动因，如公司十大高价值客户贡献分析，要找出企业真正的内外部价值创造者。干好干坏一个样的大锅饭体制早已过去，今天已是一个功劳优先于苦劳的新时代了。

2. 年度战略预算假设准确度及企业行动策略有效性评估，会议结论将会为未来资源配置提供准确依据。企业复盘时，回头看年初的预判肯定有对有错，错的立项、行动策略及相应的资源配置当然应取消，当时未考虑到的项目要尽快补上，这才是“以变应变”的灵活经营之道。

3. 资源使用进度及目标达成进度匹配度分析，不少企业常常发生时间过半业务不达标，但费用预算却花完了的尴尬局面。要在表扬先进的同时，抓住关键问题分析整改不放，要么立下军令状限期整，要么及时收缩业务战线，聚焦资源去做强做大优势业务。

4. 团队核心能力与标杆对手比对分析：不要把运气当本事，依靠一时运气或机会赚的利润只是偶然的，依托于企业独特竞争优势与团队核心能力的利润才是可持续的。

5. 新行动策略及资源配置保障计划更新：打仗复盘重在业务策略的更新调整，该坚持的策略要坚持，该放弃的要放弃，该补充的要补充。当然，业务策略变了，资源配置计划也要立即去调整。

6. 当下公司短板及弱项改善计划表：不要允许那些打着“战略亏损”名义的问题业务、产品、团队、客户等苟且活着，那些长期不创造价值的有毒业务要及时切除。因此，及时止血止亏是提升企业利润的最快手段之一，企业业务重组是一项经常性的工作，它是没有过去时的。

7. 公司价值链各环节风险因素的预警及有效防范计划落实：这是老生常谈的话题，最近几年暴雷破产企业越来越多，中国企业该将风险管理战略列入自己的战略会议议程了，这里就不多讲了。

8. 未来新业务新利润增长点规划方案：人无远虑必有近忧，损益表也是如此。如果没有规划好自己的未来利润增长计划，脚踩西瓜皮滑倒哪算哪，这样企业是没有未来的，当然也是不值得投资的。聪明的投资人都会高度关注损益表中---新客户、新产品、新服务、新模式---的“星星之火”型成长业务比重，因此优秀企业一般都要提前管理好“M+18”即至少未来18个月的收入利润现金流规划表。

9. 经营分析会会议纪要及重点跟踪完成情况分析：上期会议决策事项有否落实到位，没有落实的原因分析及后续计划；本期会议决策的重点事项、责任人、完成时间。

一般来说，企业财务绩效是由非财务因素成就的，非财务因素包括企业战略、商业模式、核心能力等关键要素，它们决定着未来财务绩效指标的持续发展：企业的营收，是由企业创造的客户价值决定的；企业的增长是由企业的竞争优势决定的；企业的利润是由效率决定的（有定价权的企业除外，如苹果）。因此，损益表是企业整体经营绩效的集中反映，不能只从会计视角去看待它。哲学思维及其方法论能够让我们从更多更高的维度去认清企业经营的本质，拓宽我们的视野与格局。重要的东西都是眼睛看不到的，损益表背后的管理智慧即是如此。