关于领导力的研究成果可谓汗牛充栋，但就“领导力”的概念内涵来说，我更倾向于将“领导力”解读为“服务力”和“影响力”。
服务力就是在做事中成就他人、生长自己的一种能力，衡量的重要标尺是“外部贡献度”，即能够不断为组织以及与组织相关的利益主体做出贡献。影响力，就是感召大家自觉自愿一起做事的能力，追求的理想境界是“不令而行”。
可以说，没有影响力就谈不上领导力，而影响力的大小往往取决于领导者服务力的强弱。那么，从这个角度来说，锻造服务力是形成影响力、拥有领导力的基础工程。领导力三要素，即“榜样、指导、关怀”，从不同层面诠释了“服务力”的丰富内涵，也为锻造服务力提供了实践路径。
“上行下效”出自汉代班固的《白虎通·三教》，两千年来一直是警示领导者严以律己、以身作则的至理名言。实践证明，学校管理者的思想言行直接影响着组织文化的样态与品质，一定程度上塑造着组织成员的群体心智模式。心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行动。学校管理者，尤其是校长，作为组织文化的代言人，基于什么样的价值观、以什么样的思维方式和行为方式做教育，在教师群体中具有强大的示范效应。因此，学校管理者需要在教育实践中不断明晰和强化核心价值观，“做”我们所“信”的，“信”我们所“做”的，成为知行合一的榜样。学校的核心价值观，就是在不确定的世界里，赋予学校以确定的品格，引领和约束着全体教师以正确方式教书育人。当校长不断对外阐明学校的办学主张或者教育理念时，其目的无外乎是希望赢得各相关利益主体的信任和支持，尤其是希望得到学校全体教职工的认同和追随，但实质上，价值观难以通过说教与要求抵达人心，没有比领导者的率先垂范更具有说服力的价值传播了。所以，领导者必须提前完成自我确认，不断向内省察“我信奉什么”、“我追求什么”、“我因何存在”等价值取向的问题，在叩问、寻找、强化中逐步构建自己清晰而笃定的教育价值观，进而带领团队成员在教育实践中达成共识，萃取为全体成员的价值信念。可见，核心价值观，首先来自于组织领导者，然后通过自己的身体力行'推广’给组织中的人们。在艰难的决策、充满挑战、发生矛盾冲突的情况下，核心价值观可以成为北极星，帮助我们找出正确的做法或正确的行动方式。但同时，核心价值观也是领导者戴给自己的紧箍咒，需要时刻审视、反观自己的思想言行是否与组织的核心价值观保持一致，及时自省和纠偏，避免因领导者的言行偏差而影响团队成员的价值判断和行为选择。一个组织中，没有比重要人物的言行不一更具有破坏性的杀伤力了。因此，克里斯·埃德蒙兹不断强调，决策者总是希望制定能够让下属遵循的价值观，其实，恰恰相反，他们只需要制定他们自己必须做到的原则。
“校长，学生自组织社团良莠不济，为保证社团数量和活动质量，是不是为每个社团都配备一名老师进行管理？”
“校长，最近有不少学生给食堂提意见，都是鸡蛋里挑骨头的事，我们计划在升旗仪式上进行宽容教育可以吗？”
“校长，初中课时太紧张，能否把这学期外出一周的游学课程取消掉，改成校内答疑辅导？”
……
诸如此类的请示、沟通估计在很多学校都发生过，也往往都是两难的问题，感觉向左是为了学生，向右也是为了学生，左右不同的选择似乎都有可取之处，那用什么判断和指导我们做出正确的决策？还是离不开学校的核心价值观。运用核心价值观评估决策时就会发现，基于眼前利益的短期行为，好像是为了学生，实则是为了学校而损害了学生的长远成长。比如，为了保证社团数量与质量不下滑，就为每个自组织社团“拉郎配”一名管理教师，不但失去了学生自组织社团的自主意味，更因为成人的意志介入而让学生失去了更多自我教育、自我体验、自我成长的机会。比如，面对学生对食堂的抱怨，恰恰可以将其转化为培养学生参与学校管理、改进食堂服务质量的实践平台，而不能归因于学生太挑刺，需要驯化。当一所学校强化管理而弱化教育的时候，学校就丢失了教书育人的本色。再比如，是取消游学课程取而代之校内答疑辅导，还是坚持将学生带入社会大课堂，在与现实世界、真实问题的相遇中发生真正的学习，考验的就是一所学校的教育信念与定力。选择基于学生长远发展的教育举措，也许短期内学校要为此付出一定代价，比如升学率与优秀率无法持续攀升，学校与某些荣誉失之交臂等等，要保住这些学校利益就要以损害学生成长利益为代价，所以面对诱惑要坚持拒绝。事实证明，只有真正为了学生的长远发展而行动，最终才会成全一所受人尊敬的好学校。十一学校一分校三条核心价值观的第一条是，“学生的成长是教师最大的成就，是学校最大的成功”，它既能引领我们端正成就动机，树立正确的职业观和学生观，又能约束我们的教育行为永远对标“是否有利于学生成长”这一准则，提醒教师不要迷失于个人利益的追逐，警示学校不要滑向功利主义的危险。哈佛商业评论2002年7月刊登的一篇题为《让你的核心价值观有意义》的文章，其中这样一段话特别值得记住：如果你不愿意接受价值观承诺后所带来的内心冲撞与痛苦抉择，那请不要费心去编写和声明核心价值观。
指导，指点引导之意，对于学校管理者、尤其是校长而言，即在学校的教育教学和管理方面，把大局、定方向、给支持、促落实，切实扮演好校长应有的角色，切忌错位和空位，或者越俎代庖、指导过度，干了下属该干的事，或者鸵鸟思维、逃避挑战，沉溺舒适区不思成长，以上这样的领导者都很难拥有成就师生的服务力，也就谈不上共启愿景、共赴使命的影响力。锻造一支高素质、高追求、高效益的教师团队，肯定离不开校长的系统谋划和专业指导，洞悉“指导”背后两个基本的真相实属必要：第一，“事必躬亲”其实是懒政；第二，给原则胜过给方法。前段时间有位外省市的校长带队来校交流，结果她一路参观、一路感叹、一路抱怨：你们北京的校长真幸福，可以有时间做课程，我们每天诸事缠身不得空啊；你们的师资真令人羡慕，我们但凡有一个怀孕的，就会搞得手忙脚乱；你们的资源好丰富啊，我们就那点生均经费能维持日常运转就不错啦……我问她，您每天都忙什么？她一脸无奈地细数了早七点到晚七点的日程安排，我发现她一天中99%的时间都在做教导主任、年级主任或者是总务主任应该干的事，唯独没有花力气去研究校长应该解决的问题。比如，通过优化学校治理体系为一线教育教学设置防火墙，避免细琐行政事务的干扰；通过分布式领导让每位干部、每位教师能够独当一面、又通力合作去应对挑战；通过教师发展课程的完善，将师资储备作为学校人才战略的一部分可持续推进；通过盘活社区、社会、政府、科研院所等各类可用资源，助力学校发展，服务师生多元需求，等等。如果这些举措能够系统纳入学校的顶层设计，这位校长就不会一再陷入日常的烦恼了。事情的真相是，她选择了鸵鸟思维，以“政策如此、没有办法”为借口逃避挑战，躲进可以自如应对的“舒适区”，用下属的工作将自己弄得团团转，以“我真的很忙”来安慰和麻痹自己，将理应由自己解决的问题上升为不可抗因素。所以说，这样的勤政实则是懒政。还有一种勤政，表现在“凡事必过问，诸事皆插手”的事必躬亲，表面看大多是因校长的性格特点而形成的管理风格，细究起来很可能是因认知局限而导致的低水准运转，亦或是因角色定位不清而陷入无意义忙碌。总之，这样的勤政不但捆住了领导者自己的心脑手，又弱化了团队的战斗力，可谓费力不讨好。校长至少要扮演好这三类角色，学校课程总设计师、首席服务官以及团队主教练。课程总设计师的定位是，带领全体教师回归教育本质，认识课程育人价值，基于国家立德树人的根本任务和学校的培养目标，构建满足学生全面而富有个性发展的学校课程体系。在明晰价值、笃定方向、搭建框架的阶段，校长不可避免要发挥核心引领作用，但落实到每一个具体操作的层面，必须是自下而上的智慧共筹、群策群力。首席服务官的职责，就是率先垂范从管理走向服务，让学校的权力、资源、信息以及社会上可以盘活的资源都能够向一线师生聚焦，支撑教师的教育探索，支持学生的个性化成长需要。团队主教练，就是将校长的导师角色放大，将培养干部、锻造教师团队作为核心工作之一。学校里最具生长性的培训是“躬身入局”的实践模式，将学校真实情境下遇到的各类挑战、难题亦或前瞻性的思考，均化作团队实践研究的对象，校长作为主教练要给原则指导，给思维工具，给激励评价，并搭建各类平台促进团队成员之间的分享交流，让学习型组织成为教师团队的常态。每周一上午，没有特殊情况的话，都是我与各个部门干部分段研究工作的时间，从不开那种全员参与的行政干部会，以免一人汇报工作，大多数人陪绑耗费时间。有段时间的碰头会让我比较累心，总是针对各部门拿出的具体工作方案进行“纠偏”：这个做法和我校倡导的价值观不一致，会无意中破坏学校文化的；这个设计与和我们一贯坚持的教育立场发生冲突了，会导致老师具体操作时产生疑惑甚至是反感的；这个问题的解决依靠的还是管理手段，与我们从管理走向服务的宗旨相违背啊等等，诸如此类的“拨乱反正”。说实话，这样的工作研讨不但累心、低效，也会慢慢挫伤干部们的积极性和创造性。反思后我意识到，不是干部的问题，是校长的问题。从人人认同的价值观到具体操作的方法论，为何一走就偏，一忙就乱，是因为中间缺少了贯通价值观与方法论的桥梁，即实践原则。只有将高度抽象概括的价值观，化作可以指导具体实践的操作原则，才能帮助团队成员做任何一件具体的工作，都能保持与学校核心价值观的一致，实现知行合一。给原则，而不是给具体方法，是校长领导力的重要体现。比如，让各个学校都非常头疼的12345投诉，处理起来非常麻烦耗费精力，问题是最终结果还未必能让投诉者满意。这个时候，校长切不可与各个部门一同陷入具体投诉的困境中，而是跳出具体问题分析投诉产生的根源，无外乎是关系矛盾。学校办学涉及到多方关系主体，任何一方感受到利益受损都有可能拨打12345，我们要做的不是防止有人拨打12345，而是聚焦良好校园关系的构建。而校园关系的核心是师生关系，师生关系好了，家校关系自然会好、社会美誉度自然提升。于是，校长需要和同事们一起，为关系类问题的解决确立两条原则，第一，基于各方利益需求，坚持“为了学生”这一立场寻求各方均可以接受的方案；第二，跳出各自角色，上升到“任务”、“制度”、“结构”层面寻求策略，从冲突走向合作甚至是同盟。这两条原则被我校三年级教师很好地转化运用在一个具体事件的处理中。新学期即将开学，年级接到家长投诉，对新排出来的班级课表极为不满，认为将体育、技术、艺术等公共学科排在上午的黄金时段简直是重大失误，无论年级如何解释“教室数量有限”、“教师进修时间要空出”、“公共学科教师跨年级教课”等限制性因素，家长均不接受，要求必须把语数外学科排在上午。僵持之下，年级教师富有智慧地将“排课表”引发的关系冲突转化为实践课程，课程目标就是：每个班级成立若干排课小组，基于老师给出的限制性条件，通过假设法、排除法、可能性等数学方法来锻炼“推理能力”与“信息提取”能力，排出大家均可接受的课表。每个小组都希望自己排的课表被采纳，还广泛征求家长意见，让家长们也成为了排课小组的一员。结果所有的当事人都从原来的“家长”、“学生”、“教师”角色跳出，化身为共同任务的合作者，一个全新的身份——课表设计师，在充分考虑各种限制性条件的基础上，排出来各方均可接受的课表。一场关系危机就这样转化为育人课程。学校受此启发，决定将学生参与学校排课定为制度，让被动接受变为主动创造，各种成长的可能性就会发生。不难看出，上述的两条实践原则，是对学校的“教育学首先是关系学，润滑关系以奠定教育的基础”这一条核心价值观的具体阐述，年级才能在这样的原则指导下，寻找到具体问题的解决方案。而具体的解决方案能够与学校的核心价值观保持如此高度的一致性，也就是源于找到了从价值观到方法论的中间桥梁，即实践原则。所以说，来自校长的指导，给原则胜于给方法。基于这样的认识，每周一的干部碰头会，情形悄然发生变化。干部们在出示具体的工作方案前，总会这样强调：基于我们之前确定的开学典礼设计六原则，今年我们的开学典礼方案是……
基于我们之前确定的学校空间改造五原则，我们图书馆的改造方案是……
基于我们之前确定的教师表彰仪式三原则，今年的功勋颁奖典礼的方案是……等等，我不再忙于纠偏，而是给予肯定、支持并促进方案的优化。于是，团队成员的精神状态越发昂扬，智慧产出也越发高量高质。
关怀理论是美国教育家内尔·诺丁斯基于“人本主张”，于上个世纪80年代提出的。该理论的核心就是要重视个体差异，基于个体的需求和价值，构建一种关怀与信任的关系，形成情感互动与行动响应。于是，拥有“关怀能力”自然也就成为了校长领导力的必修课程。校长关怀能力的层级，可以借助马斯洛的需求层次理论来划分。马斯洛将人的需求分为生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重、自我实现（含自我超越）五类，依次由较低层次向较高层次排列。大致上，我们可以将前四类需求归入一个关怀层级，命名为Easy Love，而第五层级的自我实现（含自我超越）所对应的关怀，我们将其称作Tough Love 。所谓的Easy Love就是领导者通过各种方式表示对教师的尊重、考虑教师利益、表扬激励、帮助员工规划未来并提供发展机会、给予认可及对错误的宽容来表示关爱，有时甚至主动帮助员工解决家庭困难。以上这些关怀，在一分校教师的薪酬体系、荣誉体系、福利体系这三大体系的相应方案中体现得极为具体，也落实得非常到位。薪酬体系体现了对教师个体劳动的尊重，按劳分配、按岗取酬、绩优酬高、薪随岗变；荣誉体系体现了对教师创造性劳动的肯定与激励，树立榜样，影响群体，提升团队，但所有的教师荣誉都必须能够通过学生的成长来证明，不断强化“学生的成长就是教师最大的成就”这一核心价值观；福利体系体现了对教师个体身心健康、家庭幸福、情感慰藉、个人困难的关注。总之，Easy Love式的关怀，更加注重对教师个体成长的呵护，建立教师与学校之间的情感连接与事业归属。
与第五层级的自我实现（含自我超越）的需要相呼应的关怀，属于Tough Love，就是激励员工主动挑战，并高标准、严要求教师完成工作目标，教师在一系列高难度的教育实践中得到锻炼，获得专业素养与教育能力的快速成长。所以说，要成就教师，就需要校长下狠心“逼”着老师们勇于走出舒适区，能看到教育前沿正在发生的变化以及带来的教育挑战，并以学生的成长需求刺激教师更新角色定位，打破旧有经验的束缚，创造教育教学的新方法、新经验，自我迭代更新为可以持续引领学生成长的卓越教师。事实上，教师只有职业倦怠，没有专业倦怠。所以，校长最具激励性的关怀是对教师专业成长上的支撑，最富成长性的关怀是不断创造具有挑战的关键性事件。一天早上在学校停车场遇到正开车经过的数学学科主任杨老师，她兴奋地摇下车窗：等我，有事和您说。停好车，她三步并作两步跑过来，打开手机一边给我看截图内容，一边激动地说：校长，咱们学校数学贯通课程项目组的研究成果在海淀区教研中大放异彩……数学专家吴正宪老师对咱们学校开展的大概念统领下的单元教学特别感兴趣，已经决定来咱们学校做课堂观察……还有，我们数学组正准备一场高水准的学术沙龙，准备在11月份的区级平台上分享……哎呀哎呀，好事真多，但挑战和压力也巨大啊。她眼神里的光，就像两束跳动的小火苗，照的我热血沸腾，不是因为这些事，而是因为这些热爱教育的人。我大笑且坚定地对她说：需要什么支持告诉我，要人给人，要钱给钱，要平台给平台！她也笑着回答：都有了，都有了！学校搭建的平台够多啦！就因为学校一直这样支持我们的专业发展，所以我们才不能也不愿懈怠，一直努力做到更好！这样的对话，也时常发生在学校食堂里、走廊上、教室中、校园的任何一个地方。老师们因来自学校的多层面关怀而获得走向生命自觉的力量。运用好领导力三要素，即通过榜样示范+专业指导+人性关怀的相互支撑与良性互动，既坚持高标准严要求的卓越组织定位，又突出柔机制暖激励的良好组织氛围，为“人的成长”做好服务，从而实现一所学校的终极使命。
