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战略一词最早来源于军事，从概念上来说，是一种从全局考虑去实现全局目标的规划。商场如同战场，战争中出现的各种不确定性就如同我们企业所处的市场环境，想要克敌制胜，出其不意，以弱胜强，比拼的是企业布局未来的能力。 01 战略就是定位与格局 公司战略，本质就是企业的定位，根据定位再来选择适合自己的模式（商业模式、管理模式等）。 （一）战略是一个管理体系 管理体系存在的目的是为了解决问题，科学的战略管理解决的就是“凭什么是你赢”。战略目标设定不能拍脑袋，战略想法和能执行的战略目标完全是两个层面的存在，前者或许可以随心所欲，后者就需要大胆的假设，严谨的求证以及有力的执行。战略目标不是玩数字游戏，今年5亿，明年就能10亿，从数字上去做完美的模型，还不如多花点时间把事情实现的路径想清楚。 什么是战略思维？记住以下5点就够了。 1.战略涉及到的领域。公司到底在哪些领域竞争？公司在哪个市场提供什么样的产品，使用什么样的核心技术，处在价值链的哪个环节？ 2.战略涉及到的实现路径。用什么方法进入到这个竞争领域？并购、合作、合资还是其他？这是实践的路径问题。 3.战略涉及到的差异化和竞争。相对于竞争者，或者提供类似产品服务的公司，到底有什么不同？有什么相对优势，从而使客户愿意把钱交给我们，而不是交给竞争对手。 4.战略涉及到的盈利模式。公司到底靠什么赚钱？是规模经济，薄利多销？或者产品便宜，而从服务赚钱？ 5.战略涉及到的实现步骤。哪些事情是要先做的？哪些是未来一年需要做的，哪些是未来两年需要做的？ 五个要素之下，才继续考虑资源的配置、人员的安排、组织的架构、人才的激励等。 以下问题是战略管理的灵魂拷问，如果都能回答出来，才能保证战略管理是有效的。从机制上如何做到共赢（客户、员工、合作伙伴、股东）？如何保障各部门在战略上的协同和力出一孔？面向未来的新业务和市场风险，战略上如何管理的？如何保障战略方向的稳定性，如何调整战略？战略意图与规划如何充分讨论，达成共识的？战略决策的机制是什么？高管如何从管理日常到关注战略？战略是如何执行落地的？ （二）战略管理的灵魂 战略管理的灵魂是愿景、使命、价值观、经营思想。 战略源于愿景、使命和价值观。愿景和使命是更高层次的目标，价值观是实现目标的重要保障，经营思想是愿景、使命、价值观落地的具体体现和精髓提炼。 1.愿景和使命 很多公司的愿景和使命中都有这样的字眼：我们要成为××，我们要提供××，但是很多时候我们的战略目标设定是无法支撑这些内容的，或者战略目标根本就没有考虑这些事情。大部分公司的核心价值观都要求要以客户为中心，其实经营原则已经背离了这个准则，我们可能在薅着客户羊毛，牺牲客户的利益来成就自己，战略与愿景、使命脱节，经营思想和核心价值观有冲突，这些问题是谁之过？ 企业文化的落地是战略管理的灵魂所在。从某种意义上而言，愿景和使命就是一种指引，而战略是具体的实施策略，如果指引是错误的，那么战略做的再精彩也只能是空中楼阁。在愿景和使命的制定和优化过程中，需要注意以下几点： （1）企业的愿景和使命虽然源于创始人，但是最重要的是要和公司核心高管达成共识，并形成共同的信念，这件事情的核心责任人是老板，最有效的方式就是“勤沟通”； （2）愿景和使命要简单明了，不要长篇大论； （3）不录用质疑公司愿景使命的高管，不管他的能力有多么强大； （4）企业的愿景和使命要根据企业发展的不同阶段做动态的调整； （5）企业的愿景和使命要不断通过公司经营取得的业绩向下传递和培训，公司重要会议和年报上要有愿景和使命宣传的部分，在企业发展过程中要有计划地收集整理相关的故事，案例的学习和感悟是最好的培训方式； 2.核心价值观 企业的核心价值观，是企业要实现自身愿景、使命所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰，是企业经营的一套永恒的指导原则，是企业得以安身立命的根本。 简单而言，核心价值观就是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。 （1）核心价值观不是简单的关键词汇堆叠，而是要有层次与逻辑关系的设计，简单明了，表达清晰。 我们可以看到很多企业的核心价值观是没有内在逻辑设计的，与经营和公司现状关联较少，大部分都是对于单方面的要求，这样的核心价值观因为设计的问题，后续执行可能也会流于形式。 （2）核心价值观的提炼不是一个全民活动，而是创始人与核心高层心路历程的总结。 核心价值观体现的是公司提倡什么和反对什么，不能将其与个人的“思想道德”建设等同看待，而是要从经营的角度来思考，我们最需要什么样子的团队和员工状态，结合过去成败得失的经验教训，“基于当下，放眼未来”去设计和提炼最关键的内容。这个思考的过程也是后续对于企业核心价值观由来的最好的解释，都是需要去同步记录的。 （3）核心价值观不能“裸奔”，要为核心价值观同步设计组织保障与牵引、约束机制。 企业文化是一把手工程，老板要为核心价值观的践行设计同步的组织保障机制，建立相关的管理机制，否则核心价值观就只能永远存在于“墙上”。 （三）战略管理组织的工作内容 战略有了灵魂之后，就需要依靠流程和方法，让战略从艺术到可管理。 根据公司的发展情况，这个组织可以是实体，也可以是虚拟的，但是不管如何，有一个组织体系统筹战略的全流程管理是必要的。管理战略的组织具体负责什么呢？可以从以下几个方面去对标： 1.战略方向的讨论与决策； 2.销售与产品的重大投入策略制定与决策； 3.公司整体战略目标评审与决策，以及公司整体目标与业务战略、部门战略、职能战略的统筹管理； 4.跨部门、跨领域的战略举措跟踪与落地，战略事宜的跨部门协调； 5.战略执行的评估与过程监控； 6.建设内外部的蓝军机制，控制和防范战略风险。 02 战略要有“工具”和“方法” 不管是华为的BLM和BEM，还是很多公司常用的BSC，在战略管理中需要有从上到下的统一战略规划的系统性思考和规划工具，用来统一内部语言以及形成共识。 从战略管理的流程，我们可以把战略管理划分为这样几个过程。 1.战略思考：指企业关键少数人对组织战略的核心内涵进行思考和探索的过程。它解决的是战略的宏观问题。 2.战略共识：指企业高管团队，通过集体探索、辩论和沟通，实现对战略的认知和承诺，是高层团队“拉齐”的过程。它解决的是战略同频的问题。 3.战略解码：对战略进行分解和具体化，并确定相对近期的时间表、资源分配、责任分工的过程。它解决的是战略微观问题（怎么干，如何干），也就是战略如何层层拆解，确保“上下同欲”的问题。 4.战略实施与动态回顾：指把战略和日常的工作、财务预算、经营计划和考核激励挂钩，而它解决的是防止战略和经营两张皮的问题。强调通过复盘调整、考核激励，把事干成。 工具和方法是基于运作流程植入的，在这个过程中要明确输入和输出的内容，以及相关决策机制即可。 03 战略要有运营管理，有日常管理做支撑 虽然战略的执行会分散在各个体系进行，但是战略执行的统筹管理不能过于分散，一定要有双眼睛紧紧盯住战略从制定到执行的整体进展，并有效进行风险管理。 战略运营不仅仅是指组织战略会议，还有更多的数据和过程的管理。这其中还包含很多会跟战略过程管理相关的日常管理。 跟战略相关的日常管理机制：公司级别的月度经营分析会，双周或者每周的高级管理例会；季度、半年度和年度的经营总结会；产、供、销的月度或者季度例会；公司级或者战略级别的重大项目的项目分析会；战略规划研讨会，战略复盘会，战略发布会等。 04 战略要有管理变革的配合 很多公司多年以来只闷头做战略，却从来不注意与战略落地配套的战略变革，其实还是停留在治标不治本的阶段。如果哪个公司的战略规划没有包含变革的内容，我敢说多半这个战略是无法落地的。 战略管理是一个系统性的思考，那就需要系统性的解决方案做配合，而公司的管理有长板，也肯定会有短板，如果在整个战略规划中没有专门针对短板的解决举措，公司的整体战略往往是没有办法实现的。 战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”。做企业管理，我们需要不停的反问自己：我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争；我们的产品和服务的核心竞争力是什么；我们如何把核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利；为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。 回答和解决了以上问题，就完成了企业战略管理的闭环，在这个螺旋上升的过程中，不断提升组织效能，逐渐把企业战略与客户战略进行联动循环，让企业逐渐成为管理型企业，最后升级为战略驱动型的企业，脱离资源加老板的传统模式。这是企业走向成熟的必经之路。
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