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干部的使命（主要是指公司正式任命在职干部、尚未正式任命的储备干部）就是要践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、评价和分配，带领团队持续创造价值，进而实现公司商业成功和长期持续成长。干部的基本职责是根据公司的宗旨，主动和负责地开展工作使公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就。干部履行这些职责的程度决定了他们的权威与合法性被下属接受的程度，也决定了公司的发展前途和竞争力。 干部责任与使命 干部最重要的是要有清晰的工作方向，善于在纷繁复杂的事务中抓住主要的矛盾和矛盾的主要方面，把握好实现目标的合理节奏与灰度。干部要有战略意识和全局观，要站在全局利益的高度看清问题，把握好方向。所谓把方向就是以公司文化和价值观为核心，解决往哪里走、到哪里去，去做什么的问题。干部要能够洞察市场变化和市场机会，抓住经营这个牛鼻子，带领团队攻坚克难努力实现商业成功。干部还是组织建设和人才队伍管理的第一责任人。任正非曾经对各组织一把手的责任做过一个很形象的比喻，叫作“布阵、点兵，指挥作战”。什么叫布阵？就是组织建设；什么叫点兵，就是干部的选拔、任用、考核、激励以及人才新陈代谢的和谐解决；指挥作战就是要通洞察需求、洞察市场，看清发展方向发现机会抓住机会。因此，干部的一项重要责任，就是发现人才、培养人才、并留住人才。发现人才要多看人的长处，要尊重人性；培养人才要有领袖胸怀，敢于让下属成长；留住人才是要能有胸怀容纳比自己更强的人。 干部还要能站在全局的高度不断推进流程建设和机制落地，不断提升管理水平，推进精细化管理，提升效益。 “企业发展路线确定后，干部就是决定性的因素”，这句话形象描述了干部在企业商业成功和持续发展中不可替代的作用。厘清干部的使命和责任是企业做好干部管理的逻辑起点，也是我们探索干部管理机制的出发点。 1.干部要担负起公司文化和价值观的传承的责任 一个企业如何才能长治久安、如何才能从优秀到卓越进而实现基业长青，古往今来这是很多企业家苦思冥想而不得解的课题。深入研究了推动企业前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我进化。通过研究我们越来越清楚地看到：促使资金、土地、人才、……，等所有要素一同努力的本源，是企业的核心价值观。只有这些核心价值观被全体员工，尤其是管理干部、主管、核心骨干所认同并不断的传承和发扬光大，企业才可能长治久安；经过几代人在共同文化价值观灯塔的指引下朝着同样的方向共同努力，才能在从优秀到卓越的路上走得更远。资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，组织文化就是这样一种群体信念，就是这样一种群体共识。 1.1干部首先要认同企业核心价值观和使命，以开放的心态、开拓的精神和开创的信念，从事经营管理；努力为客户、股东、员工、合作伙伴、社会创造价值，实现价值，共享价值 干部首先要认同公司价值观。干部意味着首先必须认同公司的经营理念、价值观和企业文化，同时还必须能够为公司创造价值。受成长环境、阅历等因素影响，人的价值观是千差万别的，且价值观一旦形成，很难轻易改变。因此，对于灵魂深处不能认同公司核心价值观和企业文化的员工，想迫使他接受是不可能的，即便想尽办法让他勉强接受了，其过程也肯定是艰难的；对于员工来说想必也是非常痛苦的，选择人大于改变人就是这个道理。退一万步讲，对于不能接受公司价值观的员工，即便其勉强当上了干部，想必其在公司也肯定走不远。这也是我们坚持“让合适的人上车、不合适的人下车”选人理念的出发点的根本原因。 干部要传承公司价值观，简单务实踏实做事。所有干部都要抓价值观落地和传承，抓好价值观落地的前提首先是自己要理解并认同。公司希望能通过不断宣贯、整理印发公司核心价值观、人力资源制度汇编等，形成“文化场”,让文化和价值观无所不在，帮助各级干部不断深化对价值观的理解。 对公司核心价值观的践行和传承，不只是停留在口头上，而是要落实在实际行动中。因此，干部在工作中要切实做到：牢记使命，通过不断地开放学习努力提升自己的格局，并逐步树立“与人为善、追求卓越，自信果敢，战略思维，知人之智”的领导力品质；秉承“公开、公正、公平、简单、务实”的管理原则和“复杂的事情简单做、简单的 事情重复做，重复的事情用心做”的工作原则带领团队锐意进取，同甘共苦，共努力为客户、股东、员工、合作伙伴、社会创造价值，实现价值，共享价值。 1.2 企业领导者最重要的职责是继承、创造和管理文化，通过文化和价值观有效整合资源和要素，驱动价值创造和商业成功 打造正确的文化价值观是连续经营乃至基业长青的基础，企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，通过文化和价值观有效整合各类资源和要素，驱动价值创造和商业成功。人是受物质利益驱使的，如果完全利用这个动机去驱动员工，就会把人变成斤斤计较，相互之间没有团结协作精神，没有追求了。文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把员工的潜能充分调动起来，而在这种追求过程中，与他人合作，赢得别人的尊重、别人的认可，这些需求就构成了整个团队运作的基础。高层次的文化感染中，是否每个管理者都把文化传递到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己都没有理解，怎么可能去传播这个东西。不了解公司文化，不能融入公司文化，更无法正确传递公司的文化给基层员工，自然也是当不好公司干部的，这种员工即便当上了干部，可能迟早也是要下台的。另外，企业文化不是一成不变的，虽然其文化内核和核心价值观相对稳定，但其不断吸纳和融入新的文化元素而有新的表现形式和文化符号。作为干部尤其是一把手要对企业文化这一悄无声息进化保持敏锐洞察力，引领进化方向，防止企业文化的“基因突变”。这就是所谓的干部的文化管理的职责。 给钱不如给平台，给平台不如给观念，企业文化建设就是要建立一个统一的的思想平台，建立组织权力再分配的原则和共识。企业的经营哲学核心思想内核就是强调授权，通过授权、给机制、包费用，释放一线组织的生产力。如果各级干部未就文化和核心价值观这一权力分配原则，未达成共识，是无法科学完成授权和权力下放的，即使勉强完成授权，恐怕也是迟早会出问题的。 企业管理最重要的是要解决一个组织综合平衡问题，而组织综合平衡最重要的基础就是组织文化。如果没有组织文化的认同，就无法实现组织综合平衡。“从心所欲，而不逾矩”，不是约束你，而是要你综合平衡，自我修正、自我调整、自我前进。自我调整不是靠领袖来实现的，领袖只是一只狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡。这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被全体管理干部确认和接纳。企业会否垮掉，取决于两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是这些价值观能否被践行、能否被不断的传承下去。机制解决的是个人利益与企业利益的“同向”问题，而企业文化和价值观是要解决的组织和个人的“同心”问题。 无数伟大的公司都秉持这样一个观点：所有有形资源都是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切财富都是人类智慧创造的，同时，精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化、精神文明，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 1.3干部要以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价与价值分配，并将价值观导向贯穿其中，牵引文化认同，实现公司长期生存和持续发展 我们通常所谓的机制，主要指利益分配机制，也就是价值创造、价值评价和价值分配机制，主要牵引实现个人利益与公司利益同向问题。一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的活力除了来自目标的牵引和机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。因此，企业的价值分配系统必须合理。价值分配系统合理的前提条件是价值评价系统必须合理，因此，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是要积极的、蓬勃向上的。这样才可能使那些优秀人才、真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报。从这一角度讲，有效的机制设计需要以正确、普世、顺应人性文化价值系统作为指导。价值的科学评价、合理分配是最优质的负熵，可有效推动组织熵减，提升组织活力。 公司的干部管理要保持思想、行动统一，靠的是有共同的价值观和共识。我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。我们要逐步建立起更开放、开创、开拓和共担共享的文化体系，并使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来的，要雷声小雨点大，把它落实到若干考核细节中去，只要每个环节的执行者，每天抬头看一眼价值观三角，校正一下我们的任何动作和决策是否朝着核心价值观倡导的方向潜移默化，也许三、五年时间就会有初步的轮廓。企业文化和价值观体现在业务之中，干部是驱动业务的关键力量。 我们有很多的非常优秀骨干，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥个人能力。我们要构建干部体系，通过科学的评价体系把我们所需要的优良作风固化下来，各级干部要敢于直面残酷的现实、承认现实、热爱现实。如果思想的基础和现实的手段相矛盾，就可能会带来某些冲突，所以我们公司的理念要和现实要一致，要讲人性不讲理论。要在员工中起到稳定剂的作用，干部要通过对自己的严格要求带动周边员工对公司政策的理解和认同。干部要帮助公司了解员工，更重要的是要帮助员工去理解公司倡导什么、反对什么。从这个意义上说，干部是企业文化的核心，干部作用发挥得好，企业核心价值观就能有血有肉、更加生动活泼。 企业文化承载了企业的核心价值观，使得企业的战略目标能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中，不断强化文化深入人心。通过完善价值评价体系和良好的激励机制，建立流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证这一政策落实。以此形成静水潜流高绩效的企业文化。 |
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