如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事情。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。同理，一个管理上了轨道的组织，常常是一个令人觉得索然无味的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概是为了未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
网上有个段子，讲不同年龄段的人的离职原因。
60后：什么是离职？
70后：为什么要离职？
80后：钱更多，我就离职！
90后：领导骂我，我就离职！
95后：感觉不爽，就离职！
00后：领导不听话，就离职！
哈哈，领导不听话，我就离职！
对于加班，这些后浪们更是一浪盖过一浪！
先有腾讯00后应届生在公司大群怒怼管理层，狠批“过度加班”问题。据悉，该员工看到部门发放的“业务突破奖”评语中提及一获奖员工”20小时连续工作”以及“一周高强度加班”的描述，让他情绪难以抑制。于是，他便在群里怒怼管理层：“是不是非得让开发人员加这20多个小时的班，才能让这个版本满你们的意？你们做任务排期的时候到底有没有考虑过手下人的死活？”同时，他希望同事在被迫加班时能“好好想一想”，用付出健康的代价换来一个玻璃制奖杯、一份几千块钱的奖金，到底值不值？
后有00后针对领导“我都没走，你走了，你好意思吗”的批评，直接反怼道：“到点儿了我不走，我在这儿给你守灵啊！”
再有00后针对领导喜欢踩点开会，直接将领导辞退了！
哈哈，这波后浪至少有300米高！
正如，其中那位00后所说“我工作是为了效益，不是为了下班晚走装努力，我是来上班的，不是来演戏的”。很多管理者业绩未必高，但演技却很高。每天努力扮演企业中的诸葛亮，表面看“夙兴夜寐、日夜操劳”，一幅“鞠躬尽瘁、死而后已”的样子，实际却是假借加班之名在浪费公司的水电。
所以，都别装了！过度加班是管理者的无能！
一、过度加班必会牺牲工作质量！
首先得说明，由于市场不景气、业务激增、人员流失导致的临时性、短期性的加班实属正常。毕竟这种加班控制在合理的幅度内，既不伤身也能更好地为客户服务。我所反对的是过度加班，加班常态化，甚至以加班为荣的变态文化！
很多企业没有华为的配套福利却在学华为的狼性文化。其实他们更应该学学前台积电董事长张忠谋。张忠谋说，“台湾人讲爱拼才会赢，“拼”好像就是要超时加班，这一点我完全不认同。一个人每天工作这么长的时间，你能相信他最后几个钟头做事的品质吗？我非常不同意工作要“以量代质”，我不相信只有工作的人生，会是快乐的人生。”
2009年张忠谋收到一个工程师的辞职信，信里洋洋洒洒列出他加班的严重情形，让张老爷子为之震怒。怒火中烧的张忠谋说“我说不要让员工这么拼，下面的人还半信半疑，以为我希望每个人愈拼愈好。不能再这样下去！一定要改变！”由于张忠谋的决心，过去那种主管没走谁也不敢走的气氛被改变了。员工准时下班，与家人一起吃晚饭，陪小孩与朋友！当众多企业高喊加班为荣不加班为耻时，张忠谋却把减少加班列入公司KPI。张忠谋鼓励员工多和家人呆在一起。他自己一般也会在六点半前离开公司，周末不上班，也不应酬。
工作是有效地做对的事情。从屡因质量而群诉的房地产再到以996为福报的互联网，人员“6+2”、工作“白+黑”，这种状态下怎么可能保证工作的品质呢？正如张忠谋所问：工作这么长时间，你能相信他最后几个钟头做事的品质吗？
二、关于加班的有毒思想！
“老张没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳！”“老李虽然能力不行，但在公司10年了一直勤勤恳恳”“小王业绩不好，但他很忠诚而且经常加班”......类似的话想必你听了不少。好像他经常加班就能证明他很努力，好像他很忙就说明他认真，好像只要打着忠诚之名所有的忙而无功都是值得肯定的。这种有毒思想，给了那些整日忙得手舞足蹈却毫无建树成果的人聊以自慰的借口，所以让这种毒思想得以大行其道。
管理就是达成目的！不要假装努力，因为结果不会陪你演戏！这句话既适用于每个人，更适用于每个企业！
所有管理行为都是在做三件事情：提效益、降成本、防风险。做不到这三点的管理行为都是在贻误战机，做不到这三点的管理者都应该被换掉。更何况，忙有真假之分，亦有身忙、脑忙、心忙之别。真正的努力是思考深度化-心忙，执行细致化-脑忙，付出常态化-身忙。没有深度思考的忙碌只能叫机械的执行。没有细致解码的忙碌只能叫被动的应付。很多管理者在用手和脚的勤奋来掩饰其脑和心的懒惰。
那么，导致我们加班不断，越忙越乱的根源到底是什么呢？
三、过度加班的七大祸根
原因一：顶层制度设计急功近利。
很多企业在顶层设计制度时有两个死穴：一是，编制度时想一出是一出，时间压得非常短，急功近利，缺乏深度的思考与布局；二是，缺乏基于内外客户痛点和管理难点的信息登记、收集、分析制度，这个基础活儿如果不做，编的制度是无法落地的。
如果不解决上面的死穴，那么企业编订制度时要么是复制粘贴，要么是新瓶装旧酒。更好笑的是有些企业找到某某行业标杆的制度不加以批判、不加以改良、不加以本土化，直接全盘照抄，最终导致无法落地。这种随意性是造成企业朝令夕改、政策架构不具备连续性的根源。一个企业的制度、流程、架构如果是3-5年进行一次修补更新那叫正常，如果是3-5个月折腾一次那叫神经！我见过一个企业，因为老板喜欢跟着感觉走，所以他的组织架构是以周为单位来进行更新的，永远都是未定搞，而新颁布的制度永远是待总裁批示版。
请相信，凡是顶层设计的事情都值得你多花时间。
建议对策
1、留足时间收集、分析内外客户的意见反馈和管理痛点，搞清楚旧制度的来龙去脉和得失利害再来编新的制度。
2、新制度定稿前先试点和试行3-6个月并公开征集修改意见。
3、在制度公示后需要进行及时的培训考核和验收。
原因二：目标和客户导向意识匮乏。
仔细观察一下，你会发现所有加班成灾的企业或部门他们都有一个共同点-目标导向和客户导向意识极其匮乏。换句话说，内部未达成以目标和客户导向为评判准则的共识。他们忙乱是因为他们判断事情是以领导喜好为标准，而非以如何更好的达成目标和服务客户为标准。因为是以领导个人导向为标准，所以领导脸色一变所有的方案跟着变，方案改来改去，做事猜来猜去，造成大量的内耗，导致沟通成本剧增。说得委婉点叫领导导向，说得直白点叫做官僚。
建议对策
塑造目标和客户导向的评价准则，让企业所有人达成共识。没办法，这点必须自上而下从老板做起！
原因三：工作计划性太差。
加班文化泛滥的企业另外一个死穴是其计划性都很弱。他们的计划编制能力太弱，在内部对信息的收集、分析、提报、处理没有形成一套固定的决策程序。结果导致前面很快，后面极慢，前面做计划花了10分钟，后面因为计划不够周全细致，导致改来改去最后执行计划花了一个月。他们不是人随事转，而是事随人转，朝令夕改。
对策建议
1、用有“框架”的管理者或培养管理者的“框架”能力。
所谓框架，就是应对纷繁复杂的事项有自己的套路和流程。比如思维导图、鱼骨图、甘特图、6W1H、SWOT分析等等，这些都是框架！如果管理者不建立起自己的框架，那么其计划性一定不强。建议你评估下自己也评估下成员，我们有框架能力吗？如果没有请培养。
2、工作计划要阶段性、前瞻性突出当下的管理重点和痛点。
说起计划性缺失，有人会说我们有计划啊，计划一大堆呢！在我看来，这恰恰是很多管理者天天加班处处救火却业绩无果的原因，计划繁多，处处着力，势必处处无力。高段位的管理者要让计划阶段性地突出当下的重点、痛点。
原因四：分工混乱、授权不清。
我有个朋友在一家小企业做HRD，她描述那家公司是 “老板在干副总和总监的活儿，副总、总监在干经理、主管的活儿，经理主管在干员工的活儿，员工在干老总的活儿。所以员工们没事儿就聚在一起讨论'妈的，公司高层这群蠢货，我们的业务方向咋能这么定呢’，这其实是很多中小企业的真实素描 。像上面这种叫越权，还有一种叫擅权，每个分管部门的负责人都是土皇帝，没有什么权责边界，更没有什么流程意识。
对策建议
HR有个基础活叫工作分析，请做好这一基础活儿。因为，公司的组织架构和岗位职责都来自这一基础。大师、高手之所以厉害，在于根基打得很牢！高手做事一定懂得先划分清楚自己权责的边界，当管理者开始越权和擅权的时候，下属就开始拢起袖子看戏了：看那个SB什么时候出洋相！
原因五：共性提炼能力匮乏。
就事论事是管理者的基本素质，但仅仅会就是论事的人不合适做管理者！因为他缺乏共性提炼和深度思考的能力。比方说，有个机器坏了导致车间停摆，如果你三下五去二把机器修好，余事不管，那么你是一个优秀的技术员，但你不是一个优秀的管理者！相反，如果你能想到机器出问题的根源在哪儿？别的机器和别的车间是否需要排查？怎么样让车间今后不出问题？怎么样让车间的上下游知道我们的问题？怎么样让新来的技术人员知道我们已经出过的问题……这样你才是一个合格的管理者。之所以错误以相同或类似的方式不断重复地发生，就是因为管理者缺乏从个案中提炼出共性的能力。所谓共性提炼能力，是指“从纷繁复杂的个性化的案例中提炼出共性的东西，最终通过固化的制度、流程、模板来为内外部客户提供系统的解决方案”，这既是管理者最核心的能力，也是管理岗位和专业岗位的本质区别。
你会发现那些终日加班加点却绩效堪忧的人，他们解决问题永远是就事论事立足于一个点，头痛医头脚痛医脚，发生什么事情解决什么事情，永远不会站在更高、更深、更长远的角度去分析和处理问题。说到底思考不够深度化，所以无法从个案中找到共性的问题最终提供系统且长久的解决方案。
对策建议
1、对日常重点或痛点事项及解决建议要有固定的记录和定期的分析。很抱歉，又是基础活儿。
2、对发生的高危、高频、高人群事项方案化、制度化、模板化。高危是指有风险的事项，高频指不断重复出现的问题，高人群是指多数人都会犯的毛病。
3、对“三高事项”所出具的方案制度，要对内部尤其是事项涉及到的工作上下游进行宣贯培训。
原因六：文山会海却沟通乏力。
浙江省人社厅厅长吴顺江，因不堪忍受会议过多，让人统计全年的会议数量，结果令人震惊，1068个！这意味着平均每天至少召开或参加3个会议。你也可以统计下你们公司的会议，很多人每天不开三五个会议都不好意思说自己是领导。而且民企文山会海的现象丝毫不比政府部门要少。其实基本没人喜欢开会，但没人敢不去参会，因为领导可能会发言。一些会议既浪费时间，更影响现有的手头工作，更糟糕的是但凡开会必有一堆的新指示，这些新指示不仅破坏了原有政策或计划的连续性，而且造成了巨大的内耗成本。
对策建议
我带团队会按照黄金三法则来沟通，避免无效的文山会海。
法则一：带着问题的答案或解决方案去沟通，而不是带着问题去沟通！很多管理者不仅很享受被请示还特别喜欢给出问题的答案，这实在是一个很糟的习惯。你只有开发甚至逼迫团队成员去思考新的方法和答案，才能利用集体的智慧去管理。所以从现在起告诉你的团队：今后请带着问题的答案或方案来沟通，如果你更厉害的话请带着A、B、C多套方案让我来做选择题而非问答题！
法则二：凡有事项必有节点，凡有节点必有责任人和回报。这一条对开会特别管用。很多会议开完后，提及的事项没人跟进不了了之，导致下次会议又老生常谈。所以，开会要指定专人负责决议的跟进督办，并且在下次会议上要对上次会议的督办情况进行通报。
法则三：凡事先说结果，再描述过程，最后再发表感情！很多人汇报喜欢先寒暄铺垫，再描述大量无关细节或发表自己主观的感情或判断，这样既费时又无条理。所以，建议你回去后要求下属汇报时，要把想说的事儿写下来整理好然后再表达。
原因七:有效信息的管理能力太差！
微信、钉钉、邮件等互联网信息工具会极大地拉开管理者与管理者之间的差距。它会让善于进行时间管理的人更高效，会让不善于进行时间管理的人更低能。不自律的人很容易整天沉迷在刷刷刷中。
对策建议
1、管理学有个最优管理幅度1:6，建议你关注的每个信息渠道（例如微信群、网站等）的数量也控制在6个以内。
2、每天下班前花15分钟总结下今天计划下明天。依据重要与紧急四维度来对事项进行排序。
3、对一些非重要却很耗时的事项固定在某个具体时段来集中处理，倒逼上游！
好的企业管理者一定是造钟师而不是报时人。正如德鲁克所说，所有的事件都应该按照例行作业来做。很多忙碌的管理者往往把很多事情变成了意外管理。如果一个企业每天都在应付意外管理，这个企业就是混乱，或者说混乱不堪。
所以，别以加班为荣，更不要以过度加班为荣，也别拿加班当文化。因为，工作的最大成就是业绩的达成和自尊的实现，而管理者的最大荣耀是员工的幸福和客户的成功。
更何况，工作只是人生的一部份。我们努力工作不仅仅是为了实现财务自由，更是为了实现自主和自尊，为了有更多的时间去做我们想做的事。如果一份工作让你有了财务却没了自由，让你有了财务却没了时间，让你有了财务却没了健康甚至生命。那么幸福从何而来呢？如果一份工作需要你拿这几样去交换，我想不要也罢！因为那不值得。艾默生在《论自然》中有一句话我非常喜欢：一个人对世界最大的贡献，就是让自己幸福起来。如果你不幸福，你就一定会有意无意的给周围的人造成各种各样的痛苦，你的幸福多一分，周围人的灾难就少一分。
所以，请别再用加班来制造高潮了！
