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“考核指标不要占太多内容，关键绩效指标项不能太多。否则，让人都变成小人了，人家以后就不会创造价值了”。2013年，任正非在华为广州分机构讲话时，涉及人才与绩效考核之间的关系时，强调这样一个观点。
（图片来源网络，侵权联系删除） 现实当中，不少企业在人才选拔与使用上，往往付诸各式各类，名目繁多的考核，通过考核成绩来筛选人才。 然而，由于考核内容的指向性、针对性过于宽泛，且评定的结果过于死板，难免会出现“唯考是从”的情况，导致真正的人才非但没有反映出来，反而在一定程度上挫伤了他们的积极性，甚至埋没了人才。 那么，作为一家公司或者一位管理者，应当如何发现、培训与使用人才呢？长期专注于研究华为内部经营机制的高管培训师黄继伟，在《华为经营法》这本书做了系统而又深入地介绍，可以归结为5条“心法”：  以“知本主义”为核心的价值创造体系 在任正非看来，像华为这样以通信技术为主体的企业，金钱资本可以没有，但是知识和头脑必须有。有了知识，企业的技术才能不断地提高；有了知识，企业的管理才能不断完善。 作为公司的领军人物，任正非本身就是一位学习达人。除了参加日常工作外，其余的时间，任正非都用在学习上。 在他的办公室，摆满了管理学、金融学还有心理学等各种书籍，保证任正非可以随时进入学习状态，不断地提升个人的知识水平。 不仅如此，任正非还坚持走出去，到外国企业去学习先进的技术和管理文化，学成之后，再将学习成果传达给华为人。任总这种渴求知识，不断学习的以身作则做法，在华为起到了非常重要的带动作用。 为了让员工能够更好地学习交流，华为公司主动设立相关培训部门，不定期组织跨部门、跨职业的交流讨论会，每年都会在各大高校举办大型招聘会，招揽全国各地的人才。
人才一直是公司最大的宝藏，在他们身上，拥有着普通人难以企及的知识量，这些都是通过不懈的努力和学习得来的，既成就了公司，也成就了个人。 以贡献而不是能力评价员工 评价员工能力如何，任正非曾打过比方，一名员工的能力若像茶壶里的饺子，始终倒不出来，产生不了贡献，那么就不能得承认。 哪怕你学历很高，经验很丰富，但没有成果输出，依然不能被认为是有能力员工，也就不能得到相应的薪资待遇。 对于公司而言，何为真正的贡献？2009年，任正非在一次会议上提到：“员工只要胜任岗位，贡献大于成本，原则上就可以使用。也就是，员工所创造的效益大于企业支付的成本，在岗位上为企业增加了额外的价值。 在华为，员工的工资和员工的贡献呈正比，即，员工的贡献大，工资就高，反之，工资就低。员工的任何外在条件都不能成为员工能力的评价标准。 在任正非看来，所谓的“按劳分配”其实是按“贡献”分配，只能做出了贡献，创造了价值，才能称得上是“劳”，否则，一味地强调辛苦与努力，但却始终没能拿出成果，都是不被承认的。
因而，员工的能力不是理想和潜力，而是贡献说了算。创造了多大的贡献，才证明你有多大的能力。 考核只是方式，而非目的 考核，只是为了能让员工更好地完成工作与任务的促进手段，却不能成为衡量员工能力如何最重要且唯一的手段。否则，带来的结果往往就是，员工只想考出好成绩，但却并不一定想做出好业绩。 对此，任正非针对绩效考核时提到，很多时候，考核员工的内容，多而杂，针对性也不强，由此导致员工负担过重。所以，对与主业务关系不大的负担要减轻。 比如，一位行政人员，非要考核他的销售业绩，如果业绩不理想，就认为他的整体能力不合格，这种考核制度其实已经完全失去了意义。 因而，在考核过程中，不能只是看员工的考核成绩是否优秀，而是要看员工为企业创造的价值，为企业做出的贡献，这才是领导者应该重视的关键。
而在考核实施过程中，也不要给员工设置一些无关紧要，或者偏离员工主业务的考核指标，否则，考核不仅会挫伤员工的积极性，还会给员工带来高压力，最终也会因为时间的浪费、精力的分散而拉低了本职业务水平。 将员工培训作为公司的重中之重 在华为，始终坚持人才是第一生产力这一基本经营原则，善于赏识人才、重视人才与招揽人才。 任正非曾一直强调，什么都可以缺，唯独人才不能缺；什么都可以不争，唯独人才不能不争。 在员工培训方面，2020年7月，华为出台“天才少年”的计划，拿出200万元的天价年薪，将毕业于中国科学院大学的钟钊，香港科技大学的秦通，以及华中科技大学的左鹏飞、张霁、姚婷等多位天才少年招入麾下。 除了从外“输血”，加大对外人才引进力度，缩短培训周期外，华为也注重内部“造血”。 按公司规定，新员工必须完成入职前的180天培训课程。在华为高层看来，员工是否能够为企业创造价值，很大程度上取决于员工在这180天培训中的表现。 同时，华为还投资大量的财力和物力建造一所华为大学，每年都会为公司注入很多新鲜的血液，让华为内部永远充满着活力和斗志。
可以说，人才关乎一家公司的长治久安、兴旺发达，无论是技术创新还是管理创新，最需要的都是人才，企业最宝贵的首先是人才，其次才是技术。  建立健全的晋升制度 对于许多高科技公司，员工晋升一直是许多企业家头疼的问题。原因在于，若侧重技术人员的提拔使用，公司内部管理跟不上去，不行。而侧重管理人员的提拔，不懂得技术方面的指导，也不妥。 这一问题，也曾一直困扰着任正非。后来，经过反复研究论证，华为决定采取技术和管理双向任职资格晋升通道：一条是以管理为主，另一条是以技术为主。 员工在进入华为之后，从基层员工做起，经过努力，可以晋升为骨干，再继续努力，员工就可以凭借个人喜好选择，走管理通道，还是技术通道。无论选择哪一个通道，公司都会给予员工公平公正的待遇。
一家公司是否走向成熟，很大程度上取决于人才发现、培养与使用是否趋向成熟，周密而又健的全人才晋升制度，无疑是非常重要的一环，由此，才能保证一家公司正常的“新陈代谢”，永续人才发展的生机与活力。 《华为经营法》全书从团队建设、人才战略、高效执行、市场研发等多方面，多维度、立体化讲透华为30年来的经营哲学与商业智慧。 书中不乏任正非关于公司经营与管理的真知灼见，是对华为内部经营的一次重磅揭秘和深度解析，读后深受启发，受益匪浅。
建议创业者、企业经营者、企业管理者以及其他希望了解华为和任正非的相关人士，翻开这本书，不断阅读，领悟华为的经营精髓和成功之道。
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