 绩 效 管 理 是一个世界级的难题。华为的绩效管理实践，任正非关于绩效管理的最新思想，可以帮助我们回答和解决绩效管理实践中几个令人困惑的难题。 如何做好绩效管理，有三个核心要点： 第一， 考核坚持结果导向，打粮食是唯一正确的评价绩效好坏的标准。 第二， 强调战略贡献，绩效一定是战略导向。战略导向就是要“增加土地肥力”。 第三， 强调差异化，不搞一刀切。差异化的背后，是指绩效管理的机制设计，可以一国一策、一品一策，以及环境突变时的临时考核机制。 关于个人绩效的二个难题： 第一，组织绩效与个人绩效之间的关系。如果组织绩效不好，组织或部门的一把手的绩效，一定是不好。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？给一个机会，让人重新爬起来再战斗。组织绩效不好，其一把手需要调整，但可以根据情况，给予其它的机会，是金子总是会发光的，几上几下是磨练领袖人才的最好熔炉。  第二， 组织绩效不好，团队中的个人受牵连，团队中的优秀分子可能受影响。这是难避免的。绩效的原则之一，是个人服务团队，团队服务组织。组织绩效大于个人绩效。绩效的最终目的，要导向组织的成功。 对于个人绩效，如何做好战略导向？ 解决这个问题需要强化二个方面的考核。一是对外，为客户创造价值；二是对内，强化团队的相互协作。微软总裁萨提亚对员工提出的三个问题很科学，值得学习，可以直接应用： ▶我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？ ▶你自己做了什么？ ▶你帮助别人或团队做了什么？ 要强调个人对团队的贡献，就需要把对个人的评价下放到一线，下放给部门经理和项目经理。在团队内，采取的是一种绝对的评价方式，不要过多强调个人贡献，要讲个人对团队的贡献，在战略上，我们最看重的是整个团队的进步。 对于团队的相互协作，在绩效方面，就需要做360度的相互评价，包括横向合作部门、上级、下级，都可以参与评价。评价是提升团队合作意识与合作文化的有效手段。 如何解决绩效评价的公平与合理问题？ 公平或不公司，既有主观感受的问题，也有信息不对称的问题。鼓励员工参与，鼓励员工宣讲自己的目标与计划，宣讲自己的绩效成果，是解决公平考核的有效方式。越开放，越公开和透明，就能越实事求是，绩效的度量衡就掌握得越清楚。这是一种方法论。 绩效考核要不要做强制性分布？要不要末位淘汰？ 强制性分布是用一把“筛子”做选择，有一点机械和教条了。考核的强制性比例，会导致内部的过度竞争，和合作氛围的淡化。绩效管理既要有一些统一的标准，又不能搞大而全的统一的标准，可以针对不同部门、不同地域，搞一些一国二制。只有坚持实事求是，考核才能真正帮助创造价值。绩效考核，不能搞一刀切。 关于绝对考核和相对考核。相对考核是用来管理干部和选拔“将军”的，目的是寻找好的“火车头”。强制性分布和末位淘汰，就是一种相对考核，做的是横向之间的相互比较；对于一些文职岗位，一些专业岗位，可以不用相对考核，不搞大排队，可以实施绝对的考核，绝对考核是一种基于标准的考核，是一种基于能力的考核，是一种基于实际工作和项目胜任能力的考核。做什么，考什么；需要什么样的素质与能力，就考核相应的素质与能力。 任正非说，“末位淘汰制”是他在华为发明的，他在年轻的时候看到西点军校考核制度很好，就在华为全面实行，早期发挥了作用，但后来发现这个机制越走越僵化。现在需要改变，允许一部分部门可以采用绝对考核制，就象专业晋升制度一样，谁有本事，谁都可以晋级，拿到专业证书。  到底是考核结果还是考核行为？ 要区分领导和员工，二者的责任是不一样的。领导要对发出的命令承担决策责任，对结果负责；普通员工只对命令执行的符合度负责，承担执行的责任，要对行为负责，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。领导考核结果，员工考核行为。总之，把决策和执行尽可能地分开。比如，京广线上的高铁运行，操作工的责任，是不折不扣地执行命令，只需要针对指令执行其操作就行，而不需要承担高铁运行的安全性与准时性的责任。对员工考核战略和大结果，是一种高雅的形式主义的表现。 干部采取相对考核，是为了选拔人才；员工采取绝对考核，是为了岗位的胜任力。 对于专业技术人员，要不断考核，要多考核，目的是促进学习和成长。对专业技术人员的考核，只有一个达标线，只有合格或不合格，不搞僵化的淘汰，也不设淘汰的比例额度。 华为任正非过冬二大策略：一是加强绩效管理的合理性与规范性；二是提升战略领导力，即增加土地的肥力。光喊今年的冬天有点冷没用，最终还得自己找棉袄。 — e n d — |
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