激活组织的绩效与激励管理

“我不懂技术，也不懂营销，只是分钱比较公道罢了”。钱分好了，管理的一大半问题就解决了！——任正非

企业在绩效管理与薪酬设计、激励管理中普遍存在以下问题：

绩效管理

◆1、缺失经营解码，考核过程性指标，而不是结果性指标，部门绩效都完成，但公司业绩没完成；

◆2、把绩效管理等同于KPI和打分，考评流于形式，主管没动力，员工没感觉；

◆3、重视个人绩效，忽视组织绩效，捡了芝麻丢了西瓜；

◆4、绩效方案大一统，没有结合业务发展不同阶段，导致新产品、新区域无法突破；

◆5、由于绩效考核方案失效，不能识别组织内真正的有效奋斗者；

◆6、绩效结果无法应用，奖金分配缺乏依据，分钱规则从来没敢透明过；

◆7、职能部门长期考核本职工作，没有“硝烟味”，经营压力没有有效传导；

◆8、部门与公司博弈业绩目标，公司业绩目标无法下达，只有业绩目标，没有实现路径；

激励管理

◆1、公司业绩增长缓慢，人均效率低下，人均薪酬没有竞争力，不足以吸引和保留优秀人才；

◆2、缺失薪酬包机制，员工工资、奖金没有与公司经营业绩产出强关联，薪酬预算往往失控；

◆3、部门没有奖金生成机制，奖金是事后授予，而不是获取分享，奖金机制是分钱机制而不是挣钱机制；

◆4、薪酬结构不合理，工资占比偏高、奖金占比偏低，薪酬保健大于激励；

◆5、奖金分配强调公平而不是效率，大锅饭，没有拉开差距，没有给火车头加满油；

◆6、实施长期激励方案后，老员工不奋斗，新老员工分配矛盾加剧；

课程收益:  

●1、掌握通过经营解码，将组织绩效目标对准客户价值、商业价值、实现高目标、高压力、高激励；

●2、掌握组织绩效方案设计，基于部门价值定位和战略诉求，输出组织绩效方案。将组织绩效与奖金包强关联，牵引挣钱而不是分钱；

●3、掌握个人绩效方案设计，基于岗位独特价值和部门解码，输出个人绩效方案。让绩效管理成为发展人、评价人的有效工具，有效识别奋斗者，并通过绩效与激励联动，给奋斗者加满油；

●4、掌握薪酬包设计方法，建立公司、部门效率模型和工资包，实现公司财务指标、劳动投入产出比、薪酬包的均衡增长；

●5、掌握设计适合企业自身的工资、奖金、长期激励方案，建立公司、体系、部门、个人四级奖金包，获取分享、多劳多得、拉开差距。

课程核心逻辑：

课 程 框 架

一、管理理念大碰撞

1） 标杆企业基本假设（底层逻辑）、 错误的假设，导致错误的结果

2） 方向大致正确，组织充满活力

3） 多少大公司倒在方向大致不正确的路上

4） 人力资本增值优于财务资本增值：优先投、舍得投、连续投

5） 激发组织和个体活力的标杆企业四大机制

  ◆激励机制：推动力

  ◆牵引机制：拉力

  ◆ 竞争与淘汰机制：压力

  ◆约束机制：控制力

6） 不同企业在激发活力方面各显神通

7） 案例：标杆企业作战单元组织、岗位职责、运作、激励

8） 德鲁克：管理是激发和释放每一个人的善意

9） 构建利益共同体切蛋糕：正确评价价值

二、做大蛋糕：聚焦创造价值的绩效管理

1） 全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值

2） 谁创造了价值？

3） 激活各种价值创造的要素

4） 拷问

5） 案例分析

6） 企业普遍面临的成长之痛

7） 大绩效管理

A、绩效管理首先要有高绩效文化

  ◆文化的位置

  ◆标杆企业核心价值观

  ◆标杆企业的狼文化

  ◆狼团队观察

  ◆标杆企业的奋斗文化

  ◆标杆企业的胜利文化

  ◆标杆企业的变革文化

  ◆标杆企业的傻文化

  ◆标杆企业的灰度文化

B、商业模式是经营的逻辑，手机商业模式：1+8+N

  ◆二十二个利润模式，描述了如何获取高于平均的利润

  ◆ 拼多多商业模式

C、战略是经营的过程

  ◆伟大企业的成长路径

  ◆业务组合：锅里有饭，仓里有米，田里有稻

  ◆通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及高管 PBC

  ◆标杆企业绩效管理协同战略到执行

D、标杆企业认可的绩效：是专注于为客户创造价值的力量

  ◆示例：机会管理

  ◆示例：衡量经营要素的 KPIs

  ◆绩效到底应关注结果还是过程？结果论、过程论、潜能论之争

  ◆三个变量构成了绩效的演进

  ◆标杆企业认可的绩效：责任结果导向

  ◆“犯人船理论”对绩效管理的启示？

  ◆讨论：怎么考核洒水车的绩效？

8） 绩效是算出来的吗？

9） 绩效管理究竟是用来干什么的？

10） 绩效考核是裁判，绩效管理是教练

11） 绩效管理导向

三、切对蛋糕：正确评价价值（绩效）

1） 绩效考核的困惑与挑战

2） 绩效考核的孔雀效应

3） 绩效管理的对象

4） 绩效管理的端到端闭环

5） 组织绩效定义及目的

  ◆目标管理这一概念具有天文学家哥白尼“日心说” 般的突破性效能

  ◆组织绩效首先要清晰组织的责任中心定位

  ◆典型部门的独特价值定位

  ◆案例：人力资源部应该做的价值贡献是什么？

  ◆讨论：本企业的典型组织是什么责任中心，其管理者的角色认知

  ◆组织绩效管理总体要求

  ◆平衡记分卡：组织绩效管理工具

  ◆战略衡量的关键指标——KPI

  ◆组织绩效：有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作

  ◆KPI 聚焦核心战略诉求

  ◆组织绩效指标解码

  ◆设计 KPI 评分规则

  ◆组织绩效考核要点

  ◆不同业务发展阶段的 KPI 设计

  ◆绩效管理的意义在于牵引员工共创未来而非止步现在

  ◆组织 KPI 要强化长期战略目标考核牵引

  ◆举例：战略衡量指标与责任矩阵

  ◆案例：万科平衡计分卡

  ◆组织绩效结果的应用

6） 组织绩效目标的达成需个人绩效目标的有效承接

  ◆什么是个人绩效？

  ◆个人绩效考评：PBC（Personal Business Commitment）

  ◆个人考核 PBC 案例

  ◆绩效考评：考为主，评为辅

  ◆面向不同对象，绩效管理机制应该如何适配？

  ◆高管考核：聚焦中长期战略目标，加入战略导入环节

  ◆专业员工与管理者：倡导“赛马机制”，实行相对评价

  ◆作业类员工：实行绝对考核

  ◆GE 对最优秀员工制定专门人才保留计划，并持续淘汰不合格员工

  ◆区分可能会让后 10%的离开，不区分可能会让前 10%的优秀员工离开

  ◆绩效评价等级标准定义参考

  ◆“俄罗斯套娃”式管理，是滋生“躺银阶层”之根源

  ◆个人考核结果应用

7） 绩效管理误区

四、切对蛋糕：正确评价价值（激励）

1) 激励是战略实施和战略控制的核心手段

2) 价值分配的导向

3) 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现

4) 激励因素差异化拷问

5) 标杆企业不同群体的需求不同

6) 激励经典理论：马斯洛需求层次理论

7) 激励经典理论：赫兹伯格双因素理论

8) 物质激励必须和非物质激励相结合

9) 伟大的领导者都是激励大师10）建立激励 “组合拳”

11）不同激励资源的导向

12）物质激励强化外在牵引力，有效期一般只有 3 个月

  ◆薪酬激励政策导向与政策要点

  ◆薪酬包构成

  ◆整体薪酬包结构

  ◆薪酬竞争力源于业绩增长和效率提升

  ◆人的效率和效益是人力预算的源头

  ◆薪酬包解决人效，奖金包解决挣钱而不是分钱

  ◆薪酬包管理：经营性薪酬包弹性管控，战略性薪酬包量入为出

  ◆工资管理十六字方针

            ● 以岗定级

            ●以级定薪

            ●人岗匹配

            ● 易岗易薪

  ◆奖金的生成及分配管理机制

  ◆奖金激励体现得是责任、绩效和贡献，多劳多得

  ◆各部门奖金包设计导图

13）股权激励：以利益共同体促进事业共同体和命运共同体的形成

  ◆虚拟受限股：四个发展阶段

  ◆虚拟受限股：各阶段概况

  ◆虚拟受限股：管理要点

  ◆虚拟受限股：配股来源

  ◆虚拟受限股：购股资金来源

  ◆虚拟受限股：股票购买

  ◆虚拟受限股：退股

  ◆虚拟受限股：红利分配

  ◆TUP：推出的历史背景

14）非物质激励激发内在动力，用“❤”激励

15）非物质激励，从管理者开始做起

  ◆愿景激励

  ◆目标激励：让员工成为“自组织”

  ◆危机激励

  ◆对干部给予更多的机会激励

  ◆内在动机激励

  ◆学会同理、赞美和表扬

  ◆赛马机制：给火车头加满油

  ◆良好的办公环境是重要的保健因素

  ◆榜样的力量是无穷的

两天一夜时间安排

讲师介绍

萧何

18 年华为工作经历 

原华为南太平洋地区 

CFO 原华为特大变革项目总监

讲师背景

1998 年加入华为，现役华为公司高级顾问，华为任职 18 年间，先后担任代表处主管、专业服 务总监、特大型变革项目项目经理和南太平洋地区 CFO，10 年业务管理经验，7 年财经管理经 验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深入的研究和实践，作为华为 IFS 变革 项目的主要负责人，带领团队圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。

专业领域 

《以客户为中心的业务流程与组织》、《变革管理》、《人力资源体系》、《财经体系》等

服务的企业 

吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无人机等主流企业等

报名事项

➤适合学员：

董事长、总经理、HRD、CFO 等高级经营管理者

➤授课时间：

2021 年 08 月 6 -7 日（周五、六日）

➤授课地点：

中国●上海