|
01 力出一孔 华为有两个著名的说法：“力出一孔”和“利出一孔”。绩效是结果，那么绩效管理的对象是什么？企业考核的对象，常见的是纵向的部门，往往忽略了横向的流程，但企业里真正创造价值的是流程，不是部门。每个流程都对准了特定的目标，比如销售流程对订单目标负责，交付流程对回款目标负责，订单和回款是要解决的核心问题，是带来价值创造的关键。一个个部门的能力集合起来才能创造价值。部门的目标是从流程里解码出来的，凡是在流程里不创造价值的都是多余的。流程里的角色对应着部门里的岗位，岗位业绩的考核也要放到流程中来看。华为把绩效管理的对象分为流程、部门、角色和岗位。华为把流程和部门的绩效管理，统称为组织绩效管理。流程也是一个组织、一个跨部门的团队。个人绩效管理针对流程里的角色以及部门里的岗位。KPI中的“K”是“关键”的意思，KPI一般有三个左右，最多不要超过五个。不少企业的KPI太多了，目标越多，越分散，资本越弱，这是基本常识。管理要提高效率，需要向关键路径要时间，向非关键路径要资源。企业里要用市场机制，将KPI落到本质的地方，KPI越少越好。KPI中的“P”是“业绩”的意思。关于业绩，有很多容易误解的地方，比如订单不是业绩，12月签了一个亿的订单，属于框架合同，收入是发生在明年或后年的事情。签订单的时候业绩还没产生，所以不能签了框架合同就兑现奖金，否则就是价值创造在后，分配价值在前了，长此以往企业会被掏空。华为公司层面的KPI有销售收入、市场份额、利润、回款、工资性薪酬包占比；产品线的KPI有销售收入、新产品市场导入、销售毛利率/制造毛利、人均效益、工资性薪酬包占比；地区部的KPI有销售收入、市场份额/价值客户增长、利润、回款、工资性薪酬包占比；生产部的KPI有合同及时齐套到货率（CRD）、制造毛利率、万元发货制造成本率和损耗率；人力资源部的KPI有关键岗位到位率、工资性薪酬包占比和人均服务占比。这就是华为公司在不同层面和部门的KPI设置与划分。组织绩效考核的导向是牵引战略协同和实现年度经营目标，对象是直接承担战略责任的组织和流程的负责人，周期是年度考核，工具是平衡计分卡，要求是可进行第三方评估，应用是可进行奖金包生成和管理者调整。衡量绩效的方式是看能否创造价值，以及这些价值能否分下去。创造的价值如果不能下分，说明绩效考核指标没有实现“压力传递”的功能。组织绩效考核的作用有两个：一是生成奖金包，二是考核和调整管理者。不能考核后没有任何动作，该调整的要调整，否则考核就失去了作用。华为的三级目标管理包括底线目标、达标目标和挑战目标。底线是不能碰的，达标是指正常完成，挑战是指完成120%以上，华为鼓励有能力的部门跳一跳，完成率更高。完成挑战目标会得到比完成底线目标和达标目标多得多的奖金。增加挑战目标，是为了确保公司战略的实现。因为肯定有人完不成目标，所以需要超额完成目标的人来填补。要避免“一刀切”式的考核，在产品生命周期的不同阶段，考核的方式也是不同的。第一个阶段（新产品导入期）考核收入、销售毛利以及进入采购名单。比如，在开拓土耳其这个空白市场时，开始时就只考核了是否进入采购名单。奖金来源可以是公司的战略补贴，如果未来做好了，相关人员会拿到更多的奖金。第二个阶段（成长期）的考核再加上利润和现金流。到了最后一个阶段（成熟期），产品的认同度已经比较高了，就要考核人均收入、人均毛利、人均利润等，把人逼出来做其他新产品或者做技术销售，100人做的工作，减少到50人来做，减人增效。每个阶段都有不一样的要求，前提是我们的考核要匹配业务发展的阶段，千万不要一刀切。华为真正成功的地方，就是把组织绩效管理得很好。组织考核相当于捡西瓜，个人考核相当于捡芝麻，要分清主次，千万不能“捡了芝麻，丢了西瓜”。个人绩效考核的导向是牵引岗位/角色履行责任，对象是承担具体岗位/角色的管理者和员工（目标责任制员工），周期是年度考评、半年审视，工具是“个人业务承诺”（personal business commitment，PBC），要求是上级或相关周边上级主管收集考评依据，应用是奖金激励和岗位调整。个人绩效考核是考评，有考的部分也有评的部分。考评工具PBC中有结果性的承诺，也有关键举措的承诺，多在部门内部应用。某人应拿多少钱，是该升职还是该降职，由个人绩效决定。举例来说，一个团队到田野种苹果树，组织绩效是收入和利润，个人绩效指标可能是虫害消除率，所以不能有虫害；考核指标可以是一吨苹果有多少虫害为合格线。同时，还要有另一个考核指标—农药残留物不能超标，要是超标，苹果卖不出去，虫害再少也不行，这些是关键的结果指标。个人绩效的管理工具PBC有很多要求，但考核的目标一定要简单。原来做得好的，或者已经例行化的，就不用考核了。需要考核的内容一定是对组织非常重要的，而且是员工需要提升的。所以，华为从PBC里挑出一些公司非常关注的点进行考核。华为所说考评，有一部分是考，还有一部分是评，没有纳入考核的部分就进行评，一定是被考评人职责范围内的东西。公司的内部合作也纳入评的范围，这样考核的好处是：第一，重点突出，导向非常明确，能够简化管理；第二，牵引员工全面履行责任；第三，鼓励员工适度跨界，只要对公司有好处，都可以跨界去做。就像足球场上的运动员，中场球员可以到前面去进球，也可以到后面回防，不画地为牢，前提是做好中场的本职工作。有些西方人说，华为内部的职责划分不清楚，经常搞不清边界。华为的回答是，表面上看确实职责有点不清楚，因为华为不会让“球”丢了，所以不怕“抢球”，就怕球来了没人管，出现三不管地带，那样的话管理就会出现明显漏洞。考核是为了结果的实现，不是为了员工的方便，因此责任边界看似划得没那么清楚。本质上来说，组织和组织之间、部门和部门之间，责任是划不清楚的。管理者还要关注组织建设，这也是管理者的责任，也属于结果管理，包括个人能力提升和组织能力提升。有个案例，是为药品销售连锁企业设计KPI，涉及岗位有营业员、门店经理、区域经理，区域经理管着几十家药店，原来都考核营利指标—毛利，这就是俄罗斯套娃似的KPI设置方法，从上往下把毛利一层一层分解下去，管理者只要“逼债”就行了。但是这个指标是无效的，因为营业员不能对毛利负责，只能对成交量和销售额负责，否则营业员只向客户推销高毛利的药品，这是价值观出问题了。到门店买药的人70%～80%都是老年人，属于价格敏感型客户，进来就向他们推荐高价药，客户就会全跑了，销售额目标也就无法达成。向低端客户卖低价药，向高端客户卖高价药，大量成交，营业员的销售额就上去了。门店经理要考核毛利，如果考核营业额，他只要在员工后面“抽鞭子”就行了，这是雁过拔毛，他们便成了企业中不创造价值的岗位。门店经理要考核毛利（出货价格减去进货价格就是毛利）、库存管理、产品结构管理、识别高端客户这样的指标。区域经理应该考核新开门店和落后门店盘活，他们要把优秀门店的经验复制到落后门店，帮扶其改善经营业绩，一手抓开拓，一手抓改善。要找到每个岗位的独特贡献，根据独特贡献考核员工。如果搞俄罗斯套娃似的考核，真正创造价值的就只有营业员了，其他人都变成了“寄生虫”和“躺赢阶层”，企业怎么可能搞得好。一家高效运转的企业中，每个人都要找到自己的独特价值，帮助企业提高效率。 第一个问题，做绩效管理时没有业务的输入。很多公司没有战略规划和年度经营计划，没有想清楚明年的目标怎么定，策略是什么，仗怎么打，这时候做绩效管理，风险很大。绩效管理应该围绕公司战略和客户需求来做。第二个问题，考核过程性指标，而不是结果性指标。因为过程性指标是不为结果负责的，往往虽然过程性指标都完成了，但结果没有达到。第三个问题，职能部门的考核没有直接导向公司的商业成功，战略上的经营压力没有传递下去。比如，考评培训覆盖率、财务报表填写的及时性和准确性，其实这些是基础的本职工作。第四个问题，很多企业更多重视个人绩效，而忽略了团队合作。第五个问题，绩效方案的设计没有结合业务部门的发展计划。不同市场的格局是不一样的，有些是成熟的，有些是半成熟的，如果考核标准是一样的，那么这种考核根本没用。所以，华为内部常说：一区域、一策略、一考核、一计划。第六个问题，部门的绩效目标与公司的绩效目标相互打架，而且只有绩效目标，没有实现路径。第七个问题，部门没有奖金生成的机制。在有些公司，员工到年底才知道奖金规则。第八个问题，绩效考核方案不能识别出奋斗者并给予其足够的激励，奖金分配方案强调公平而不是效率，不能让火车头加满油。02 利出一孔 “利出一孔”就是收入应该来自一个统一来源，这样的话，员工的行为才可能趋向于企业的目标。这个思想最初出自管子，他的治国思想之一就是“利出一孔”。在现代社会市场经济环境下，人们获得利益的途径是多元化的，但是这种多元化的获利途径也使员工为组织奋斗的责任心和敬业度大打折扣。华为从创业到今天，一直有一个规则：管理层和骨干层的收入只能来源于华为的工资、奖励、福利及股票等，不应该有其他收入来源。管理层和骨干层不能炒股，这是华为的纪律。这个纪律，实际上就是把管理层、骨干层的利益与公司的利益绑在一起。华为既然堵住了员工的其他收入来源，那么员工仅有的这个收入来源就应该有足够的补偿，高于其他收入来源的总和。华为员工的人均年薪已经接近美国的谷歌、英特尔、Facebook这些公司。“利出一孔”，至少应该让员工珍惜他们现在的岗位，珍惜他们现在的机会。这里面还有一个问题：先有鸡还是先有蛋，先有高薪酬还是先有高绩效。假如员工知道企业收益不错，而薪酬水平一般，他们工作时能尽心尽力吗？关键是把利益分配好，把员工的积极性调动起来，让组织充满活力。越是薪酬高的人才，创造的效益就越多，这种投入的回报率实际上越高。华为的组织激励首先是把各种激励要素识别出来，这些激励要素包括劳动、知识、企业家、资本。对劳动的激励方式是标准化的，包括工资、奖金等，对生产线上的工人进行激励更多采用这种标准化方式。对其的考核也是绝对化的考核，员工的回报也是非常清楚的，干的越多获得的越多。知识通过创新提供解决方法和服务，对知识的激励可以采用工资、奖金，以及提供发展机会的方式。配股激励的方式适用于华为内部的“企业家”。企业家在华为主要是一群拥有企业家精神的人，华为有8万员工持股，这是一群有企业家精神的人，他们除了工资、奖金，还会获得公司的长期配股激励。配股成功后，股份就成了资本，股份拥有者也会享受资本收益。华为在激励方面，把劳动、知识、企业家、资本这些要素均衡得比较好。特别强调一下，华为内部的“企业家”不仅指老板个人，还指有企业家精神的8万名员工，这些人会把个人的职业生涯与公司的长远发展统一起来。在一个企业里面，这样的人越多越好。我们经常评“劳模”那样极少数的人，华为评的是有使命感、有企业家精神的人，占70%以上，也就是说，“劳模”越多越好，不是越少越好。因为如果劳模是凤毛麟角，大家就会觉得什么事情都靠劳模去做，这样就会变成多数人孤立少数人，起不到引领大家的效果。但是，如果公司内部60%～70%都是劳模，效果就不一样了。工资激励是一种刚性激励。华为的激励体系还有一个特点：控制刚性，尽量压缩保健因素。工资一般是比较刚性的，级别高的人工资也高，但在华为工资是有弹性的，可以上下调整。工资的调整是根据贡献的大小，贡献大的人工资调上去，贡献小的人工资调下来。华为员工在客户价值创造中，打多大的“仗”，就享受多高的待遇。华为员工的工资跟着岗位走，级别上去了，才能拿到相应岗位的工资。就这样，把员工收入中刚性的部分控制住，减少保健因素，增加弹性，激励的效果会更好。弹性的激励方式更加有效，是因为从心理学上来解释，人性有个特点是怕失去，因为怕失去所以努力工作，弹性的激励方式会带来这种怕失去的氛围，而稳态是无法实现这种激励效果的。最好的激励不是员工得到了多少，也不是员工失去了多少，而是让员工永远保持一种怕失去的心理状态。以上这些就是华为对于工资这种激励方式的理解。不好的企业是这样的：六个人干五个人的活，发四个人的工资；好的企业是：三个人发四个人的工资，干五个人的活。奖金激励应该做到快速见效。首先，拉开奖金的差距。部门与部门之间拉开奖金的差距是没有问题的，因为有的部门亏损，有的部门盈利。但是，如果在部门内部将奖金的差距拉得很大，会撕裂这个组织。我们打破平衡、拉开差距一定要搞清楚前提条件。不是什么情况下都毫无原则地拉开差距，要保证奖金的发放导向组织冲锋。其次，贡献与回报之间的关联要清晰可见。按道理来说，员工每天都想知道自己实现了多少绩效，最好下班时绩效工资就能到账。当然财务核算没那么快是个问题，但可以往这个方向优化。蓝月亮有个销售对账系统，员工自己可以在系统中记录销售数量，然后财务会跟沃尔玛和家乐福等去对账，对账后一周之内促销员的酬劳就到账。滴滴出行也是一周到账。到账越快，员工的动力越强。现在很多绩效系统设置了很复杂的规则，让员工搞不清楚，如果员工搞不清楚绩效考核标准，就不会有动力工作。简单来说，如果销售一件衣服提成5元，员工就会非常清晰地了解，就有动力去销售。否则就没动力，因为复杂的计算让他觉得奖金是一个虚无缥缈的东西。这背后是对奖金的理解：奖金都是激励，不是回报，没起到激励作用，就是白发。既然是激励，就要让员工尽量把奖金拿走，而不是担心他们拿到。很多企业都是到了年底员工才知道分多少钱，年底分钱的时候员工的行为已经产生，所以就没有牵引作用了，已经不是激励了。而且到了年底分钱的时候，每个人都会夸大自己的功劳。最好就是，年初的时候就把奖金规则说清楚，让员工用一年的时间挣奖金。在过程中去挣奖金，这样奖金对员工就有了牵引作用。奖金作为利益分配的方式，分的是将来，而不是现在。长期激励能够打造事业共同体。如果一个企业只有短期激励而没有长期激励，这个企业的员工就会没有定力，以打工的心态工作，干一天算一天，干一年算一年。在华为，被识别为优秀员工的人，会被华为用长期激励的方式留住。一般来说，这些优秀员工如果在3年内没有离开华为，他们基本上就不会离开华为了，这就是华为长期激励的厉害之处。现在华为有两种长期激励的方式：一种是时间单位计划（TUP），另一种是虚拟受限股。一些新员工没钱又很优秀，不用股权机制留住的话就很容易离开，所以华为为他们分配TUP，让他们每年可以享受分红。因为每年分配TUP，这些优秀的新员工在公司里干了几年后，就慢慢有钱了，然后华为就鼓励这些员工买虚拟授限股，把赚的钱又放回公司。这样的激励模式，既能让优秀员工赚到钱，又能把优秀员工留住。这些优秀员工3年后获得的长期激励越来越多，这时候要做出离开华为的决定已经非常不容易了。上海一家企业招了一些科学家、博士搞化工产品的研究，投了很多钱，几年之后什么产品也没研发出来。分析原因，认为产品研发是个漫长的历程，而且要靠顶尖专家才能研发出来。这家企业后来设计了一个激励机制解决了这个问题。研发人员进行研发立项，公司投400万元，项目团队跟投100万元。如果产品研发成功，公司奖励研发项目团队60万元，在客户第一次使用产品时再奖励40万元，这时候研发项目团队能拿回所有100万元的投资。如果这个产品做到一定的规模，比如达到盈亏平衡点，公司再奖励项目团队100万元。这时候项目团队就会拿回去200万元，本钱还在，而且可以享受3年的分红，这就是长期激励。非物质激励，就是设立一定的奖项、奖牌或荣誉称号，对获得认可的员工进行激励，特别是那些不能用结果直接激励的贡献行为，以满足员工精神层面的需要。《以奋斗者为本》这本书出版时，华为奖励了项目小组100万元，没把三个轮值CEO挂在前面，而是把贡献最多的人放在了前面，这就是以奋斗者为本的体现。 国家最高荣誉体系、华为、携程公司荣誉体系...这份《荣誉体系设计手册》值得一看！ 工资的特点是，反映岗位职责和贡献的市场价值，属于刚性运营成本和保健因素。调薪才是激励，这时候员工与企业之间建立的是一种价值交易的关系。奖金的特点是，激励超越责任和组织预期的短期贡献，与经济产出直接挂钩，组织内部需要建立的“奖金文化”应该是挣奖金而不是分奖金。在挣奖金的时候，员工与企业之间是价值共享的关系。长期贡献奖励的特点是，鼓励员工为公司的长期经营成果做出贡献，与公司共享长期经营成果所带来的收益，这时候员工与企业之间是利益共同体。股权激励的特点是，激发骨干员工的企业家精神，员工按投入资金比例分享经营收益，承担经营风险，与企业之间是事业共同体。股权激励可以让员工真正把企业当成自己生命的一部分。把这些人识别出来，给他们配股，可以让他们走得更远。我们要搞清楚，工资、奖金、长期贡献奖、股权激励用的地方不一样，用的方式不一样，目的也不一样。激励对于华为来说是非常重要的。1997年前后，任正非有两个大“忽悠”（专业的说法就是“愿景描绘”）。第一个“忽悠”是电信领域“三分天下有其一”，当时华为的利润只是爱立信的零头，大家居然都信了。第二个“忽悠”是，要员工买房子时客厅可以小一点，卧室可以小一点，但阳台要大一点，钱不要发霉了，要经常放在阳台上晒晒。老板一定是谋将来也布置将来，所以老板的工作本质上是在“赌”，相信老板的员工跟老板一起赌未来，未来是老板对员工最好的激励。真正成功的企业是很少的，企业的平均寿命为2.4年。在华为成功的同时，其实有很多企业倒在了半路上。企业家不是一个很容易的职业，它充满了挑战，充满了风险，充满了艰辛，走对了赚得盆满钵满，走错了倾家荡产。企业家在赌未来的不确定性时，如果拼了命，还要自己掏钱，那企业家精神是出不来的，因为不敢赌了。烧自己的钱肯定不行，银行的钱也不是很容易借，那就只剩下风投的钱了。所以说，风投培育了企业家精神。任正非最初自己没钱，银行也不给他钱，于是他通过配股向员工融资，员工经常奖金刚刚到手，很快就被华为“收回”去了，因为每年70%的回报，大家都不想放弃，就这样每个人拼命想把华为做起来，因为只有把华为做起来，大家的日子才好过。华为通过配股这种激励方式，让员工“热血沸腾”，都认为自己是华为的主人。在中国改革开放的历史环境之下，华为让所有内部企业家当家作主，成为华为的主人，一起与公司通过担责、拼搏奋斗赢得未来。薪酬包包括工资包、奖金包、战略投入和战略补贴。工资包解决的是，各个企业、部门和业务配多少人、干多少活的问题，没有利润，也得有人干活。加薪的依据是，三个人干五个人的活，公司拿走一个人的工资，剩下一个人的工资分给这三个人。奖金包解决的是价值分配问题，共享多创造出来的价值，鼓励有能力的经营单位和个体不遗余力地发挥作用。战略投入和战略补贴解决的问题是，扶植战略性业务，避免战略失衡，确保业务均衡发展，既有碗里的，也有锅里的，还有田里的。新员工刚来时什么活也不会干，所以华为有一个规定，新员工入职6个月以内的费用由公司出，这就是战略投入，新员工后续到了哪个部门，再由部门承担相关费用。华为公司级的项目由总裁挂帅，所有费用由公司出。一个产品线在初期不能创造价值、没有增值时，公司会通过战略补贴发奖金来稳定团队。战略补贴是在特定困难时期提供扶持，未来是要还给公司的。华为的薪酬结构合理，会根据员工不同的发展阶段来设置，待遇也是不一样的。华为员工前三年的薪酬水平在业界平均水平的75%左右，因为刚来的员工不一定认同公司的文化，不知道能否和公司一路走下去。如果员工三年后离职了，正好减少一些培养成本；如果三年后没有离开，这些员工差不多是能够真正和华为一路走下去的，到后面他们会因为一些利益捆绑，越来越离不开华为。在华为，刚开始员工只有工资，工作一年之后开始有工资奖金，三年之后就有股票收益了，华为的员工越到后面获得的利益越多，这是通过利益捆绑成为共同体。从一个同路人变成同心人，再变成同德人，小胜靠智，大胜在德。“德”就是指能够按照事物的规律去做事情，产生好的结果。找到同德人，就能够给公司带来更大价值。不靠情怀，而是靠机制和利益，让同心同德的人团结起来创造价值，这就是华为激励体系的威力。薪酬包能够实现组织规模的管控。华为的组织规模管控是一种弹性的管理机制，主要是自我管理和自我约束，员工的业绩有多大，薪酬包就有多大，这就决定了公司要招多少人。在这种弹性的配置下，业务做大了，薪酬包就增加，业务做小了，薪酬包跟着下来，组织规模也会随之变化。有的团队业绩上不去，薪酬包也就上不去，又不把不合格的人淘汰掉，就导致一些优秀的人得不到加薪。公司发现了这个问题，于是做了一件事情，每年发现优秀的人后，先不告诉主管，直接给这些人加薪，这下薪酬包就盖不住了，逼着一些主管必须开除一些不称职的人。人的欲望不会一下子增加，而是随着欲望的满足逐渐增加。举例来说，新员工的月工资从其他企业的三位数到了华为的四位数，开始很亢奋，但是过了两个月适应后就没感觉了，因为周围人的收入更高。企业在满足员工欲望的同时要不断激发员工新的欲望，让员工拥有更大的梦想，这样的激励才会持续起作用。华为的做法是每个季度刺激一下员工。在华为，7月发奖金；11月左右让干得好的人升职；1月让升职的人加薪；4月，分红。4月分红的时候，每天只允许从公司账上转出30万元，要转几个星期，从而持续刺激。任正非曾经在华为大学讲话时说，在华为大学什么都可以讲，就是不可以讲佛，一讲佛，员工就无欲无求了，员工有欲望才能管理。华为招新员工，喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人，比如从偏僻农村出来的名牌大学的毕业生，一心想改变家族的命运，希望到华为能实现人生的突破。很多企业学习华为的“狼性”，但是往往忽略了一点：狼行千里吃肉。华为喂的是肉，但很多企业喂的是骨头，最后狼都变成了狗。任正非经常在华为讲，“物质文明巩固精神文明，精神文明促进物质文明”。华为在运营商、企业网这些领域赚钱比以前难了，现在主要的利润和增长来自手机业务。在业务转型的过程中，华为一直强调精神的力量，鼓励员工寻找突破。华为也经常提醒那些“先富裕起来的老员工”不能失去光荣传统，要保持“持续艰苦奋斗”的本色不变。华为这几年更多强调“精神文明促进物质文明”，前几十年是“物质文明巩固精神文明”。华为整体激励的有效性设计，目标激励、末位淘汰等，全部围绕“怕失去”展开。华为配股，员工如果不买，他们就失去了70%的回报；如果买了，身家性命都在里面，同样害怕失去。华为成功的秘诀是，减少员工手上的“流动性”。员工感觉自己很有钱，但又不是真有钱，账上财富在不断增加，但是兜儿里没有钱。就这样，买了公司的股份怕失去，不买也怕失去，公司每年把目标定得高高的，完不成就下课，完成了就会升职，升职后也怕失去。末位淘汰机制也是这样，干不了就下来。人在有欲望和恐惧的时候就会拼命去干，本质就是怕失去。如果企业的激励机制没有让员工产生怕失去的心理，就要思考一个问题：企业的激励机制有效吗？员工能安安心心地拿到钱，是不会产生动力的，更不会导向冲锋。组织激励最后还是要把钱分给每个人，所以要搞清楚每个单位的奖金来源。比如，市场部门的奖金来自利润；研发中的基础研究不创造利润，奖金来自战略投入；研发中的其他部门，奖金来自新产品的收入，以及效率提升带来的收入；供应链和交付部门的奖金来源是成本的下降；人力资源部门的奖金来源是人力资本效益的提升；财务部门的奖金来源是资金的效益提升；工程项目组的奖金来源是预算的节省，例如，5000万元的预算省下来1000万元，多出来的1000万元可作为项目组的奖金包。搞清楚每个单位的奖金来源，再乘上一个经验系数。在历史数据的基础上，可以让大家稍微有所增加。在华为，每个岗位都有一个级别，从13级一直到32级。每个岗位的考评成绩分为A、B+、B、C、D。完成挑战以上是A，110%左右完成目标是B+，刚好完成目标是B；90%左右完成目标是C，完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的；打C的人没有奖金；打B的人理论上也应该没有奖金，因为刚好完成目标，只能拿工资。但如果每年只有20%多的人有奖金，大多数人没有奖金，不利于组织的团结和前进。一定要让大多数人都能够拿到奖金，这才是一种好的现象，所以打B的人也都有一定数量的奖金。03 小 结 员工工作的动机水平和积极性不是企业家能直接管理的。正确的方式是，用价值分配的确定性应对个人动机的不确定性，特别是在我们这个勤奋的民族以及这个改革开放的时代，企业要先把激励体系建设好，再谈理念以及各种先进的管理工具。不要尝试去激发员工的各种“高风亮节”和“无偿付出”。企业家不要用对自己的标准去要求普通员工，要充分理解人性的需求，用理性治理公司。方向大致正确，组织充满活力，是华为的成功之道。敢于激励、会激励的组织，一定是充满活力的。“不让雷锋吃亏”“以奋斗者为本”不是口号，华为系统地通过一定方法将其落地。华为清晰地定义了奋斗者，定义了价值的来源，构建了价值的评估和分配体系，并灵活运用兼顾短期利益和长期利益的合理分配机制留住奋斗者。在运用这种机制的同时，确保“利出一孔”和“力出一孔”，组织激励的效果才能最大化。华为的价值体系建立在对人性的认知和接纳的基础之上。从个人来说，人性是自私和逐利的，而组织需要效率，好的价值体系必须同时满足人性需求和组织需求，华为的管理者很好地协同了二者，实现了产出最大化。学习华为，要学习华为企业家对价值的认知、对人性的认知，面对客观现实，把员工当聪明人，敢分钱，会分钱，共享奋斗带来的丰硕成果。来源：本文节选自《规则：用规则的确定性应对结果的不确定性》，经机械工业出版社授权原创发布。
|
