 20世纪70年代，国际市场上发生了一件很有意思的事情：日本，一个小小岛国，在先天资源匮乏，作为战败国还要担负巨额赔款的条件下，经济发展的速度却快得令人惊叹不已。不仅接连许多日企在美国等外国土地上开起自己的工厂，就连美国的IBM公司在日本市场上的发展也宣告失败（被富士、三菱、日本电器挤走）。经济迅速崛起的日本，着实对美国乃至西欧形成挑战。 是什么力量促使日本经济持续、高速增长？ 美国派出他们的管理学者深入地去研究日本企业的管理特点，经过精心的研究、比较、探究，终于发现日本崛起背后的真正原因：在企业管理方面，日美企业的管理模式不同，企业文化也有较大的差异。（美企更多是理性化管理，但这种管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念；而日企多塑造的是一种利于创新和将价值与心理因素整合的文化，起到激励员工的作用，对企业长期经营业绩和发展也起着潜在却又至关重要的作用。） 由此可见，不同的企业文化会给企业带来不一样的管理经营结果，而经营结果最终都是是为我们市场服务的，促进的是宏观经济的发展，李老师在多次课堂中反复强调过这句话，我想在我们学员的思想观念中，或明确、或隐约的对这话都有自己一定的理解。那么，本节课我向大家提这样三个问题，希望大家能够互动，这样的相互交流对深入理解企业文化很有作用： 1.企业文化是什么？——你是怎么理解企业文化的，企业文化的构成？ 2.企业文化怎么建立？——具体怎样来建设企业文化，让企业文化“活”起来？ 3.文化力如何使用？——文化力可以应用于哪些方面，有何作用？  1、企业文化是什么？ 你是怎么理解企业文化的，企业文化的构成？ 企业文化，是贴在墙上的照片，还是一句slogan宣传标语？我问了身边很多做HR的，他们举例说，“编写员工手册，建立文化墙，美化办公环境，组织员工关怀和集体活动，表彰优秀员工，提供节日福利等等”。这些算企业文化吗？不用怀疑，肯定是的。 我们如果用百度引擎搜索“企业文化”，会发现出来的结果里光是企业文化的“定义”就有上百万条。每一种对于企业文化的定义都有一定的合理性，同时也有它的片面性和局限性。尽管当前在对企业文化的定义上各有不同，但是它们几乎体现了这样惊人的一致，即我们普遍认为企业文化是由以下这四个基本层次构成的： 1、企业文化的核心层——精神文化 是指企业的价值观、企业理念等等，是企业文化结构的核心层，是企业在长期活动中逐步形成，并为全体员工所认同的共有意识和观念。 精神层面包含什么呢？包含公司的价值观，公司的战略，公司所有人的行事风格等等。具体表现形式就是：公司的使命、价值观、理念、口号、经营理念、宣传标语等等文字性的东西。 这也就是很多人觉得自己公司没有企业文化的原因，因为很多公司没有把自己的文化提炼出来变成这些文字性的描述，于是大家就觉得这家公司连个企业文化都没有。很多企业做企业文化就是做的这个方面的东西，曾经看过一个企业，一年收入不过两百万，印刷这些企业文化册子一年就花了五万元，精美无比，上面价值观、使命、口号等排版美观精致，听起来也很高大上。 2、企业文化的中间层——制度文化 是指企业的各种规章制度做体现的企业文化，制度是企业文化的最有理表现形似，它体现者文化的内涵。 制度文化层，是企业文化结构的中间层部分。围绕公司的经营理念、价值观，公司会制定相应的制度供全体员工遵守。包含了企业的各类体制、各种规章制度、道德模范、员工行为准则等等，只要是公司出具的制度就是企业文化的一种体现。例如煤炭企业，安全是作为第一的，要把企业识别系统引向公司的各个系统，特别是引入安全系统中，做到既能有效地传递安全信息，又能传达企业精神，在安全生产环境设施和作业人员等基本要素中规范使用，使安全文化在视觉中得以延伸。 3、企业文化的次浅层——行为文化 是指所有企业员工所表现出来的行为特征。它是企业文化的重要表现形式。 如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值、观的折射。主要分为企业家的行为、企业模范人物行为、企业员工行为。 4、企业文化的最表层——物质文化 是指企业的各种有形资产，包括企业设备、产品质量、企业建筑和企业服务等等，是企业文化的物质基础，最基层。 物质文化层，是企业文化结构的表层部分。听到物质先不要想到钱，这里的物质是你看得见摸得着的东西。比如：你公司的装修风格是什么样子的？你们公司有没有悬挂宣传标语？你们公司贴不贴公司LOGO？玻璃门上那明明暗暗的符号是什么？你们公司有没有机器设备？这些都属于文化的一种。 物质文化作为有形物，是人们可以直接感受到的。虽然以物质形态存在，但往往能够从中反映出企业的精神状态。   1、企业价值观通过员工的行为得到体现 企业文化的核心就是企业的价值观，这种价值观的直接表达就是所有员工的行为方式。在企业里，正是可以通过企业文化来塑造员工的行为，最终才能使员工成为符合企业发展的优秀人才，自觉自愿地为企业发展做出最大的贡献。 海尔文化建设是从禁止随地小便的13条制度、挥动大锤砸不合格的冰箱开始，坚持用先进的制度文化塑造员工行为，使他们在实践中逐步领悟海尔文化的深层要求，促进他们自觉主动的落实企业价值观、执行理念、职业理念，从而提高了海尔的核心竞争力。 2、企业文化为员工行为提供明确的导向 一家文化导向鲜明的公司必然会有着鲜明的性格特征，而这种公司的员工其一切言行举止自然而然的会打上企业的烙印，而这种烙印无疑由企业文化的导向所形成。因此企业在有必要时，需要对员工的企业文化部分进行考核。 案例：阿里巴巴价值观考核体系——与业绩并重的价值观考核 在阿里的绩效考核体系中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重，和业绩考核是同等比重。之所以阿里在制度上执行这样的安排，就是希望让员工知道企业文化和价值观的重要性，从而不断地去规范和塑造他们的行为，最后内化成员工的一种自觉意识。 阿里巴巴价值观考核指标如下： 3、优秀的企业文化会明显提高员工的工作绩效 企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中，是现代企业的灵魂和持久动力，其对员工和社会所具有的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用、调适作用、辐射作用等综合作用的结果。 能引导员工的行为取向，能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来，为解决企业目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟出一条现实可行的道路，从而会大大减少企业内耗，提高员工的工作绩。 并不断向社会发散和辐射各种企业信息，使人们对企业的名称、标识、产品、服务等有一个较为完整的认识，从而有助于企业在公众中树立良好的企业形象，增强企业的美誉度和消费者对其的信任度。 2、企业文化怎么建立？ 具体怎样来建设企业文化，让企业文化“活”起来？ 一个企业文化的形成过程总是带着企业发展的历史痕迹，必须与企业的各项工作紧密结合起来才有意义和生命力，要避免教条化的“文化制度”，空喊口号是没有用的。那么，建设优秀企业文化需要做哪些工作呢？ （一）创建企业文化应遵循的原则： 1、企业文化建设是企业发展的永恒主题 企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。文化管理代表人本管理的最高层次，具有导向、激励、凝聚、约束、调适、辐射等多方面的独特功能，企业文化同时也是企业战略实施的重要保证。企业文化总是随着企业和社会文化的发展而不断发展，因此，企业文化建设是企业发展的永恒主题。 2、企业文化管理要与企业战略管理相结合 企业文化由于其导向、约束、凝聚、激励等功能,成为企业战略实施的重要手段。但当企业战略发生较大调整,企业文化由于变革的缓慢又可能制约企业战略的实施，因此，企业文化必须与企业战略相适应。加强企业文化建设,首先必须有一个明确的企业发展战略。只有紧紧地将企业文化管理与战略管理相结合,企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。 3、企业文化建设要面向未来体现行业特点和企业个性 企业文化是一种亚文化，既存在于民族社会文化之中，又因各企业的类型、行业性质、规模、人员结构等方面的差异而有所不同。企业文化的共性是面向未来的时代特征和社会特征的综合体，反映了社会环境对企业文化的影响。然而,企业文化又是企业基本特点的体现，是一个企业独特的精神和风格的具体反映,并以其鲜明的个性区别于其他企业,形成自己的具体特点。每个企业应根据本企业的具体情况,因地制宜地塑造适合自己需要的、具有自己特色的企业文化。 4、企业文化建设一定要落实到员工的行为中 文化一定是融入在员工的日常行为中的。就象我们的传统文化，春节是我们回家团聚的日子，所以有句老话，挣不挣钱，回家过年；无论多远，不回家过年，好像心量总觉得缺了点什么；而清明节是祭祖的日了，既然一些远在国外的华人，在这个日子里，也惦记着要跟先人烧个香、磕个头。这些文化传统已融入每个中华儿女的血脉里、行动中。 企业文化建设亦要实现这个目标，把文化融入员工日常工作行为中。在工作行为中，自觉体现企业文化核心理念。这就要求在企业文化建设中，其行为体系（BI）部分，要有足够的行为指引性，努力把文化与员工行为绑定在一起。 （二）提炼企业文化步骤： 1、理解什么是企业文化 作为建设企业文化的人，人资要知道什么是企业文化？企业文化的作用是什么？企业文化的结构是什么样子的？人资搞懂自己要做什么以后再来进行下面的步奏。 2、分析企业的现状 作为创业型的公司，企业文化肯定是没有建立过的，不过作为集团投资的珠宝公司，建立企业文化是不是要考虑集团的企业文化？本公司的企业文化跟集团的文化的相辅相成的，还是独立出来的？ 3、成立企业文化建设团队 企业文化不是人力资源一个部门可以解决的，需要多个部门参与。具体参与部门可以根据公司具体情况来定，但是企业文化建设团队的领导一定要是老板。 4、提炼老板的理念 企业文化的大方向确定后，就可以根据老板的意见来提炼本公司的企业文化了。公司的战略、经营理念什么的，这些千万不要问员工的意见，这是老板的活。你做好老板的访谈工作，根据其想法提炼出公司的精神层面的文化。 5、辅助员工访谈 确定企业精神层面的文化后，就可以通过员工访谈梳理出公司一些其他方面的东西，弥补现有制度的不足，填补老板理念的架构。 （三）构建企业文化四个体系： 1、企业文化组织体系。具体包括： 1）明确企业文化最高领导者和领导团队； 2）明确企业文化建设与管理的专业部门，如企业文化部等； 3）明确各系统各部门、各分子公司的企业文化建设与管理职能；及其负责人的企业文化建设与管理职责； 4）组建企业文化的兼职队伍，包括大家熟悉的通讯员队伍、企业文化讲师队伍以及各类社团组织等等。 2、企业文化培训体系。包括各类企业文化通用课程的开发，企业文化应时课程的开发管理，企业文化讲师队伍的组建与培养，企业文化培训计划的制订与实施等； 3、企业文化传播体系。包括各种企业文化传播载体（如企业文化手册、企业文化海报、企业歌曲、企业文化专题片、画册等等），传播平台，各类企业文化仪式、活动，企业文化即时互动传播媒体等等，关键是结合企业自身特色与资源情况，进行组合式设计，实现企业文化传播的一体化、多元化和即时互动性。 4、企业文化监控体系。 如何确保企业文化理念在制度层面、个体行为层面、组织行为层面的全面落地呢？需要做好三件事：审核、审计、考核。或者说，需要建立三项机制： 1）建立各项制度、政策、方案出台前的企业文化理念匹配性审核把关流程； 2）建立企业文化建设方向与成果的定期（一般为一年期）测评机制； 3）建立新员工入职价值观测评、管理者任职资格的价值观考核机制。 总之，要想建立完善的企业文化管理体系，必须从组织、人、资源、流程、机制等层面进行全局规划。 （四）企业文化构建经典案例——万科的企业文化 万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生，致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，具体内容如下： 1、客户是万科永远的伙伴 ◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 ◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 ◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。 ◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 ◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。 ◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2、人才是万科的资本 ◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 ◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 ◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 ◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 ◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 ◎学习是一种生活方式。 3、“阳光照亮的体制” ◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。 ◎专业化+规范化+透明度=万科化。 ◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。 ◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 ◎万科反对任何形式的官僚主义。 4、持续的增长和领跑 ◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。 ◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。 ◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。 万科企业文化案例为业界所推崇。实际上，万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想来构建企业价值观，使员工与公司、客户、合作伙伴、社会之间一直保持多赢平等的关系，这在很大程度上反映出了一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出：企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，是具有“活性”的，足以让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实，实现企业的稳定发展。 3、文化力如何使用？ 文化力可以应用于哪些方面，有何作用？ 1.提高员工素质 良好的环境对于一个人的发展与成长是至关重要的。对员工而言，企业文化就是这个大环境。 都说制度是”硬要求”，企业文化是”软实力”，但实际上企业文化与规章制度是源与水的关系，彼此互相促进互相影响。当一种制度形成一定的约束力而成为一种习惯，久而久之，这就形成了企业文化，员工的行为自然而然会受之影响而自愿遵从。 因此要用正确的文化氛围、群体行为准则和道德规范，去影响和约束员工的言行举止，从而养成全员健康向上自律文明的优良作风。 2.强化内部控制 内部控制是现代企业进行有效管理、实现经营目标的重要手段。很多企业虽然拥有健全的内部控制制度，但企业在经营过程中，仍然出现了诸多意想不到的问题，其原因之一就是没有完善的内部控制环境致使内部控制形同虚设。 企业如何才能建立起真正有效的内部控制环境？这与企业文化密切相关。下图正说明了企业文化与内部控制在动态发展中的关系，那些建立并维持有效文化的公司最有可能长期生存和成功。没有这样的文化，恶化就会很快成为现实。 3.推动生产力 在明智的企业家看来，企业文化绝不是简单华丽的装饰品，而是产生于企业现实经营目标的必需品。也就是说，任何企业文化的建设都是带有功利性的，是带有一定利益和目标的。如果无视这种功利性，企业文化的建设就会失去其现实意义，就会退化。因此，作为企业文化建设的现实意义所在，“文化力转化为生产力”就毋庸置疑地成为企业文化建设的核心，成为企业家在企业文化建设中特殊价值和作用的体现。 企业文化转化成生产力，最关键的是这种文化力的应用对象是谁。实际上企业文化是应用在一个团队，或者说这个团队中的每一个人的。如果说这些人不能够接受你的企业文化，那么即便企业有种种制度，并且规定得非常细，可能也发挥不出它的积极性。所以企业文化不论是作为体系还是作为理念，都是通过激发鼓励一个团队总体的协作来表现出预想的结果。消极去做和积极去做，主动去做和被动去做，其结果是绝对不一样的。 4.进行文化营销 文化营销系一组合概念，简单地说，就是利用文化力进行营销。 企业卖的是什么？苹果公司卖的是电子产品吗，答案是否定的，苹果公司卖的是“标新立异、创新、改变生活”的生活态度。柯达公司卖的仅是照相机吗？不是，它卖的是让人们留住永恒的纪念。从西南航空的“为普通人服务、面向85%的市场”，招商银行的“因您而变”，到中国电信的“客户为终点”，沃尔玛的“服务于社区的理念”，它们都是企业文化最精华的阐述。 总之，通过以上例子我们看到在产品的深处包含着一种隐形的东西——文化。企业向消费者推销的不仅是产品，还有满足消费者精神上的需求，这就要求企业进行文化营销（把商品作为文化的载体，通过市场交换进入消费者的意识），它们引领者企业发展的方向，是企业的真正的文化力。 5.提升企业核心竞争力 企业的核心竞争力是由科技创新能力、产品品质营销策划等多种因素构成的。尽管构成企业核心竞争力的因素是多元的，但是归根到底都离不开企业文化的影响。可以说，文化力影响提升企业的核心竞争力。 纵观当今世界成功企业，无不倾力于企业文化建设。通用电气如此，微软公司和松下电气也是如此。世界著名的《财富》杂志认为，世界500强企业的经营绩效胜出其他企业而闻名于世的根本原因，就在于这些企业重视企业文化并不断地给企业文化注入新鲜活力，那些令人注目的技术创新、体制创新和管理创新成果均根植于优秀的企业文化之中。  本文图片来自 | pixabay 整理 | jinjin、雯雯 |
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