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每个公司都渴望获得更多的利润，不断地发展。多元化是一种常见的扩张方式。当然，采取多元化战略可能会出于很多原因： 员工不会去做你希望他去做的事，只会去做你惩罚或奖励他去做的事，没有惩罚和奖励规则，制度规定形同虚设，让人不疼不痒，不会有好的效果。第三，是执行问题。企业管理也一样，应建立绩效考核机制，由量化的东西让顾客、你服务的对象、下属、下道工序的人来考核你，给你打分，使你不敢丝毫怠慢，好好的服务客户，因为打分考核是给你的业绩、薪资挂钩的。从刚开始被动地做，慢慢养成良好的习惯，变成自动地做，成为遵纪守法、合格的、优秀的员工，最终达到管理的最终目的。 管理企业如同管理交通，有异曲同工之处。要制定规则，要奖惩得当，要有效的执行，要考核监督，只有这样企业才会有条不紊的良性运行，减少“管理事故”发生频率，才能进入轨道。管理上道，企业的效益才会越做越好。 记者：企业员工也只有在思想观念上承认个人能力差别，才能调整心态，自我审视，准确定位，最终做到立足本岗，踏实工作，经营好自我。 多元化经营不是最终目的，它只是可供选择的成长战略之一。多元化也不是公司成长的必然选择，更不是惟一选择。除非公司所在的主营业务领域增长乏力，对公司来说不再具有吸引力，否则多元化不应成为一项优先选择的战略。而且，如果多元化并不能为公司创造额外的竞争优势，不能增强公司抗风险的能力，那么你也应该再看看是否还有其他更好的策略来支持公司的成长。 多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。 力图掌握核心技术的另外一种模式，就是华为模式。齐大庆认为：它与TCL正相反，完全靠自己做研发，但采取两条腿走路策略：一是紧跟对手，二是寻机突破。华为之所以采取这种策略，是因为华为现在已经发展到了一定的规模，可以支持它在研发方面两线作战。另一方面，华为对自身也有着非常清醒的认识。从目前主流产品来看，由于华为无论技术再怎么投入，也很难超越它最主要的对手思科，那么它近期就采取紧随策略：只要对手新产品出来，它保证大概三个月到半年会有同样产品研发出来，从而在现有技术上紧紧地盯住思科。另一方面，华为力图寻求突破性的技术以支持其未来的发展。因此，这种策略就使华为在保持现有产品竞争力的同时，还有可能获得下一代突破技术，这样就可以和思科站在一个起跑线上。 其实，华为此种做法绝非首创。韩国的三星，目前有五六个产品的份额在世界上都排名前三位，可以说是已经成为世界级的企业。为什么三星在短短六七年的时间里，就从一个普通家电企业，迅速成长为与索尼平起平坐的公司？齐大庆认为：这里有一个企业成长的契机，让三星迅速地捕捉到了。三星人自己说：我们的确很幸运，我们抓住了一个非常重要的机遇，就是从模拟技术到数字技术的过渡。否则不论我们再怎么做，我们也不会成为一个世界级的企业。因此，华为今后能否抓住技术发展的契机，就成为和思科在一个起跑线上真正面对面竞争的关键。 资源配置方式+能力+效益 在中国企业里，往往是领导做出一个决策，在向下传达的过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位了，实际上下面往往还没开始干。海尔的做法是一件事从头到尾抓出一个模式来，然后再让其他人去“克隆”它，这种做法的成功率非常高。张瑞敏认为，企业领导人不但要有善于把握大局的能力，而且要有一种对一件事一抓到底的韧劲。张瑞敏认为，虽然他是１万多人企业的领导，还要亲自到基层去抓一件小事，因为他不过去做往往就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性的问题。抓而不紧等于没抓。抓好了一件事就等于抓好了一批事；抓好了一件事会连带着把周围的一批事都带动起来。 领导自己有了一个好想法之后，亲自将这个想法在实践中做出一个样板来。任何一个好想法都只是假设，将这些假设应用于实践，有些能成功，有些则失败，其中大部分则需要根据实际情况进行修改。如果一个企业家只是出想法，只是将自己认为很好的想法交给下属去做，如果不成，究竟是下属能力不行，还是想法本身就不行呢？无法知道。因此最好的办法就是在重大决策上，老总亲自去抓出一个样板来。 企业人才梯队的执行能力实际上就是企业执行能力。如果企业的员工光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是如果他们缺乏执行的能力也照样做不好事情，企业战略执行依然无法实现既定的目标。很多中国企业的老总告诉我，他的很多员工能力的提升跟不上他的企业快速发展速度，员工自身很苦恼甚至恐慌，而老总自己也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不用这些人，问题一是情面上说不过去，毕竟他们为企业立过功劳，二是无法寻找到合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说的清楚， 大部分赚钱的公司，都是靠中等资质的人，外加少数的超级明星。 你不要太纵容明星。因为明星有一个缺点，他们是顶点高手，还互相排挤，而且还不驯服，最重要的是这个还是他的贡献，所以他们并不感恩，这个是我们用明星最大的缺点。他们既不感恩，也不团结。 由于顾客往往缺乏主见，因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1. 员工应该完成的工作； 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5. 如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 一个成功的企业家必须既有思想，又有将思想变为实际行动的能力。 海尔的很多做法在中国都是率先做的，其中不少做法在其他人看来是不可思议的。即使在今天，一些人还认为海尔的很多做法违背中国人的常理，如日清日高（OEC）、6S脚印、售后服务的“五个一”以及各种严格的罚款制度。 为什么这些“不近人情”的制度能够在海尔贯彻下去并长期坚持呢？实际上，这些制度都是思想和行动完美结合的产物。比如说，日清日高的基本思想既是革命性的，又是非常现实的：如果一个人一天进步1%，那么70天就可以在原来的基础上翻一番。日清日高的思想既反对大跃进式的狂热，也反对由于没有目标而懈怠。实现日清日高思想的最大难点有二个：一是必须制定出一套非常具体的规章条文；二是必须每天坚持。 张瑞敏的行动能力还表现在，提出一种制度后，首先必须自己能够坚持做到，如果员工看到老总提出的制度不但自己能够做到，而且比员工做得更好，那么这种制度就肯定能够在企业长期贯彻执行下去。张瑞敏身体力行，言传身教，他的工作时间从来都至少在12 小时以上。 从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标KPI”再到“平衡计分卡BSC”，一方面种种绩效考核方法在我们的公司大行其道，另一方面不可否认的是实际执行情况并非尽如人意。其原因是无论哪一种考核方法都不可避免地使团队成员之间形成了竞争的关系。员工看重的是个人绩效，尤其是遇到与团队合作和组织绩效发生矛盾时，更是面临着选择的窘境。 主管的管理能力包括： 美国宾州大学豪斯教授对领导的定义是“激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程”。即领导就是带领下属在完成组织目标的同时，实现个人目标的过程。如果一个领导能够通过自己的人格魅力、领导艺术、领导技巧带领大家万众一心在完成企业战略目标的同时，使全体员工的物质、精神都取得丰收，那么，这样的领导和这样的领导过程就是激励实现企业绩效的领导。能够激励员工实现良好绩效的领导具备三个条件：一是要有愿景并能将愿景传递；二要以长期目标为导向；三是必须有能力让每个人承担责任。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 |
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