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第一个问题：随着年轻的90后，甚至零零后加入职场，面对新的人力资源，对于年轻的新干部以及老干部管理都带来挑战，我们应该怎样做？ 第二个问题：未来企业业态转型趋势下，从重视硬件资源向重视人才转化过程中，干部管理的差异和调整方向在哪里？ 第三个问题：新人（后备）人才不断上岗，如何系统性培养及鼓励人才不断涌现？ 首先分享第一个方面经验，随着新人不断加入公司，管理群体不断变化，未来的人才管理模式的突出特点。 经过华恒智信顾问团队合伙人任艺老师研究发现：新新人群，他们更强调自我，原有传统的人事管理的活动与管理方式已经难以让其愉快地接受管理决策与任务，因此我们发现，未来的员工管理模式将由传统的上管下的管理模式逐渐转化为“网格化、合作模式”的工作关系。 科技的进步、人员的更迭都在宣告一个新时代的来临，随着90后逐渐步入职场，其表现出的自主与独当一面的意识已经超越前几代人。陈春花教授在其《激活个体》一书中曾经说过“有时站在年轻的同事之中，他们表现出来的跃跃欲试的欲望，以及无边界的创新能力，让我惊叹。同时，我也深深地感受到，如果还是以过去100多年的管理理论与知识，来对待今天的成员，可能会有些问题”。 华恒智信曾经服务过的一家大型央企，其员工待遇一直非常优厚。所以只要一到招聘季，清华、北大的毕业生应聘者往往趋之若鹜。通常仅有1个名额空缺的岗位，却能收到成百上千份简历。 但是，这家企业后来竟然出现了人才大批流失的现象。领导对此疑惑不解，邀请专家老师一起去基层调研，大多数不错的员工之所以流失是企业长久养成的官僚作风与现代年轻人的自由成长与尊重的观念之间产生冲突导致的。比如，有员工反映，在一次领导安排工作任务的时候，员工不理解，询问：“为什么要这样做？”可是领导回复“你不用知道为什么，你只负责执行”。 90后员工当场气愤地辞职了。可能在一般干部眼中，员工应该对工作倍感珍惜，因为领导的一句话就放弃工作机会属于丧失理智的行为。但现代的90后00后，个性鲜明，自主意识强，完全没办法接受很多管理者将员工视为“机器”的思维。 随着科技的进步，越来越多的从业人员成为知识型工作者，他们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。因此管理干部的管理方式也要转变，传统的泰勒时代仅以监督检查为主的管理方式，难以应用于具有超强个性化的管理对象身上。 在不同发展阶段，员工与企业间有以下三种关系模式： 因此，随着新时代的90后个体对于知识和信息的把握，以及个体能力借助于技术发挥得更加强大的时候，以往雇用型的管理习惯，将受到巨大的挑战。员工与组织之间的关系，也由层级关系转向合作关系，甚至是平等的网络关系。 这也意味着作为管理干部，如果一再强调自己的管理权威，想通过复杂的流程、不透明的信息实现对员工的控制是不可能的。作为管理90后的管理干部，我们的人力资源管理理念也要与时俱进，适应新环境与新要求。 在干部与员工关系方面，华为针对干部与年轻人之间关系处理时经常有这样几句话：一、相信“力量在民间”，二、建立共享型价值观的组织，三、鼓励员工参与民主生活会，对干部的改善提供建议。通过一系列手段，让组织成为“尊重、进步、积极”的好组织。 建立新型关系是不容易的，一般人的行为习惯是很难改变的，关系改善来源于行为改善，行为改善来源于角色定位调整，所以2014年左右，任正非在一次干部会议上强调：我们的中高级干部要学会经营组织，学会以组织行为去推动进步，增强组织弹性。我们已经在航空母舰上了，但有的高级干部手里还握着桨。这句话的含义就是企业在不同阶段，对干部的要求也在改变，因此不能固步自封，只有成长，才能减少管理成本，才不会将高成本转嫁给客户。 第二个方面的经验：在新形势下，企业从重视物品资源向重视人力资源转化过程中，干部能力的差异和调整方向在哪里？ 在人群需求多元化、新型工作关系的背景下，传统的管控模式会让员工流失加快。改善管理风格，让员工更愿意留在企业是干部工作的重点。因此面对新新人群，干部管理的工作方向也要有所调整。 基于管理对象的变化，传统的“指令式”、“无原则服从”的下命令为主的管理方式要转变为以沟通激励辅导为主的管理方式，从对员工严格监督检查的管控管理模式转化到为员工赋能、充分调动员工的积极性、发挥员工的创造力模式。 以下是两种领导风格的对比说明图： 那么，管理干部如何做到从管控型到赋能沟通型的转化呢？华恒智信合伙人任艺老师研究了大量年轻员工愿意跟随的领导的特点，显示：领导的和蔼可亲+高技术专长是年轻人首选的领导者。 因此管理干部要成为具有一定专业能力的复合型人才，即一专多能的、且有“人情味”的领导人。 哈利·哈洛原名哈利·伊斯雷尔， 1958年当选为美国心理学会主席，他做了著名的“依恋”实验，试验中，他将一个幼崽小猴和妈妈分开，分别制作了“木制母猴”“铁丝母猴”，一个木制母猴包裹着温暖的棉花，另一个铁质母猴，身上带刺，但有奶水瓶可以喝到奶，科学家想看看，基本的饥饿对猴子的影响，经过实验，他发现小猴子只有15%的时间在吃奶的铁丝猴妈妈身边，其他时间都待在温暖的猴妈妈身边。 这说明“关心、情感的关注”对留住人多么的重要，因此做为新时代的领导人，要学会“如何关心，怎样关心员工”，当然也需要真正从不尊重人、随机发脾气开始改变，让自己变得更有人情味。 在这点上，华为认为：华为的发展壮大，不可能只有我们喜欢的人，还有我们恨的人，我们要开放、合作共赢。任正非以身作则的从大企业与小企业的关系角度提出了合作共赢的口号，体现出对“小公司”或“小人物”的尊重，因此，管理观念适应新形势，才能让更多的年轻人为你的组织付出，选择真心留下而贡献自己的价值。 第三个问题：新人（后备）人才不断上岗，如何建设系统性管理体制，培养及鼓励人才不断涌现呢？ 在这个方面，我们认为有以下三点方法可以参考，我们称为三点经验。 经验一：从谁值得培养方面入手，需要建立系统化的干部选拔机制，确保培养正确的人才。 我们研究发现，不是所有人才都能成为优秀干部，因此需要明确优秀人才的胜任素质标准以及建立配套科学选拔系统，确保让有潜质的人才脱颖而出。 我们曾经在做咨询的过程中接触过一家处于初创期向成长期过渡时期的企业，该企业在不断扩张中，很多干部都属于火线提拔，匆忙上阵，同时从各企业引入大量新的管理干部，既没有统一用人标准，也没有考核条件，导致了各个部门的管理处于随意性、松散的管理状态。有的采用团伙风格管理模式，有的采用家族式的管理模式，有的采用俱乐部式的管理模式，甚至有的部门领导一年之中，换了多种管理模式，一会是法家文化，一会强调无为而治，不一而足，呈现出管理“随机性无标准”的状态。以至于投资者来考察期间，给出了“乌合之众”的评价，并因此放弃了难得的重大投资意向。这个时候，该企业管理者才意识到必须对管理干部进行职业化培训了，但是应该建立什么要求与标准呢？怎样培养干部达到胜任要求呢？在此背景下，该单位领导请我们帮助其建立针对干部的任职资格体系，来挑选及培养符合新时代职业化要求的干部。 华恒智信顾问团队分析该企业的特点，总结了历史上的企业干部用人的机制，提出干部任职资格的六项核心纬度： 1）职业角色与定位规范化 2）职业技能与提升方向 3）不同情境下职业行为合格标准行为量表 4）职业素质与职业价值观要求 5）管理责任与要求 6)知识结构与资历条件 通过素质模型建设为该企业干部提升明确了方向，也增加了干部学习与提升的主动性。 实践表明：引入素质模型作为干部评价、提升的参考依据情况下，干部会自动自发修正自己的不职业行为，提升自身的胜任能力，增加管理素质以及竞争力。据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美众多企业，凡事引入素质模型或者任职资格的企业，平均有68.2%的中层管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，课程也有明确的方向，节省了无效学习投入时间，到了90年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于经过选拔的优秀中层管理者或者后备管理人才身上的，因为这些企业家发现，培训具备潜质的干部比培训费用投入本身更重要。 在人才测评工具方面，我们发现仅仅用科学选拔工具也不能确保选拔的科学性，因此需要建立配套的试错机制，即无论谁上岗，均需要实践考察，经过考察其基本能力与业绩后，方可以任用，同时一定坚持定期轮岗制度，避免出现人员懈怠的局面。 经验二：干部学习提高方法：一方面从领导者个人能力提高角度，提高的方向从单一的鼓励专业与业绩导向向优秀领导力角色与行为的角度转变，学会沟通、赋能（授权），激励与评价等活动，以及如何认错等等，有利于留住与激发新生代人才。 另一方面，从组织角度，建立一个学习型组织，让人才能够自动自发成长与发展，如企业大学的建设。 从管理干部的技能提高角度来说，管理干部要提高自身对于人才激励技巧与心理辅导技巧的掌握。人才激励技巧即调动员工积极性的方法，管理干部需要由过去的结果型激励向全过程管理活动激励转化。心理辅导技巧是在员工受到情绪影响时，帮助员工进行情绪管理的方法，要求管理干部要从传统的自我情绪控制逐渐向心理辅导转化。例如：谷歌人力资源部门副总裁格斯洛.博克（Laszlo Bock）通过绩效评估、调查反馈和提名最佳管理者等多种数据，并结合大数据采集分析挖掘等功能，发现了管理者8个能力素养，排在前三名的分别是：成为教练、适度授权及关注下属的成功与幸福。由此可见，管理干部要将自己定位为员工的教练，能够对员工进行激励、辅导，帮助员工获得成功与幸福。 从组织角度来说，建立企业大学或者终身学习的机制，促进人才按序发展，让个人的能力提高与组织核心竞争能力提高相一致，实现双赢。 其次，企业也需要为管理干部提供一定的实践机会，使管理干部有机会将所学内容，不断通过刻意练习的方式逐渐掌握与熟练运用，改善管理行为。 有条件的企业可以考虑建立干部大学，如党办学校，党校的建设、团校的方式，达到自动自发纠错、自动自发出人才的效果。通过有效的培训、实践等活动，使管理干部能够从职业意识、职业技能、职业经验三维度进行全面提升，以适应新时代的干部提升的新要求。 经验三：建立配套的组织保障措施，让人才在组织工作中成长起来。一方面，定期调配人才，建立轮岗机制，实现人才复合成长，另一方面，建立配套的成长中的考评机制，引入价值考核：考增量不考存量，实现个人内在成长与外在促进成长的机制的一致性。 经过我们的长期跟踪研究发现，如果部门设置的重要岗位只有一个人，往往这个人很忙，进步也快，组织绩效更多有赖于其能力与影响力，当然后备提拔的人员没有一个台阶支撑，难以培养出人才，因此在组织模式设定方面，我们推荐引入：关键岗位配置助手、配置值班经理的模式，例如：麦当劳、肯德基等世界500强企业当中的店长。同时，又配置了值班经理多人，每人工作一段时间，轮岗工作，作为后备管理者，这样的模式下，人才培养的速度远远大于让一个人成长与发展的模式。 其次，为了避免出现后备干部与原干部在工作中互相搭顺车的局面，需要从以下几个方面入手，第一步：明确责任到具体人，量化任务。就像解决“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”问题的方法是：一个人一口缸，自己打水自己吃，才能让其搭顺车的心态降到最低。 第二步：建立科学评估指标体系，华恒智信人力资源顾问团队推荐，采用“评价增量价值”的模式，即以历史业绩为基础，有增量出现是干部能够胜任管理责任的关键，通过增量评价，反映管理者在组织中的价值。 华为也在部分岗位引入了这样的评价模型，任正非说：小草再怎么浇水也长不成参天大树，人选错了，企业就做不起来，如果价值评价错了，企业就做不大。他们也是不断推行：增量绩效管理。华为以“减人、增效、加薪”的增量绩效管理理念为核心，实现了即使员工下降50%，人均劳动力增长80%，销售收入增长20%的业绩。 第三步：建立科学的“人事分开的评估系统”，让被评估的人员和干部觉得公平公正。 我们在日常管理工作中，经常有人工作业绩结果很好，但是工作懈怠拖拉，有人工作比较努力，但是业绩暂时体现不明显，应该如何评价，无论怎样打分，对方都难以接受，为了解决该问题，华恒智信研究出一个方案：“对人、对事分开评价”的模式。 对事评价，主要指的是衡量部门业绩增量情况的评价。对人的评价，主要指的被评价者在日常工作中的态度与职业行为遵守情况，也可以包含学习情况、文化认同情况等，通过这两种评价方法，实现被评价者能够理性看待自己的真实表现，为改进自己的行为、适应组织的需要奠定基础。 总之：新时代下新新人才不断上岗，企业、部门的人员结构逐渐年轻化，在对这个群体进行管理与激励过程中，始终抓住“人心、人情”， 才能留住人，在这个基础上，需要加强培训与要求，让员工能力提高，进而绩效改善，最终实现组织业绩提升。这些活动都是管理活动的内涵所在，所以华为真正认识到这点，不断深挖管理效益，也取得了实践成果，这些现代的管理哲学与其他企业的管理经验与方法，都是值得我们一起借鉴和参考的。  更多精彩内容欢迎观看赵磊老师管理问答视频  |
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