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90年代北美和欧洲的一些企业掀起了一阵建立共享服务中心的热潮。商业界耳熟能详的大企业，如IBM、微软、惠普，都在本土建立了共享服务中心。值得一提的是，IBM在1992进行人力资源共享服务中心的探索，并沿着戴维·尤里奇的思想发展了HR三支柱模式。 HR三支柱模式打破了原有的按照六大模块区分的模式，颠覆了传统的金字塔模型的多级别分布，将人力资源管理的体系一分为三—(HRCOE)人力资源专家中心、(HRBP)人力资源业务伙伴、人力资源共享服务中心(HRSSC)。 共享服务中心出现以来，其集中化处理事务性工作的优势得到一致认可。许多企业在 HR 模块之外，也成立了相应的共享服务中心。常见的诸如财务、采购、IT 等方面的共享服务中心。佩信集团通过对120+企业展开调研沟通，发现市场中已有少部分企业（15.20%）尝试将多个共享服务中心合而为一，建立“大共享”，即建立一个无明显部门划分的统一的共享服务中心。 佩信集团首次公布此次调研数据，通过数据的直观呈现，厘清当下阶段 HRSSC 人员的主要挑战与关注重点，以助力企业HRSSC成功运用和落地。 #01 工作重心逐渐转向用户体验与数据应用 人力资源共享服务中心自成立之日起，其集中服务、提高效率、降低成本的优势就一直备受青睐。特别是在全国性疫情危机之下，企业依托共享服务中心，制定员工应急响应预案、收集员工健康状态信息、提供线上办公与绩效管理支持等等，发挥了不可替代的重要作用。 而在这背后， 也暗合了数字化技术在人力资源领域应用越发频繁和深入的大趋势。回首过往，HRSSC 在中国市场已经走过了一条循序渐进的成熟与进阶之路。早前德勤发布的《2020 年中国地区人力资源共享服务调研》 报告中就鲜明的指出以 HRSSC 牵引人力资源“四化（线上化、体验化、数字化、智慧化）”转型，表明 HRSSC 当前与数字化技术越发的紧密结合。 从上图中数据，显示出参调企业在从 1.0 发展阶段逐步向 2.0 阶段、3.0 阶段发展的过程中，其主要工作重心逐渐从基础的系统整合、流程优化，向“以客户为导向，持续改善用户体验”与“规范对数据的抓取、存储与报表呈现”、“强化对数据的多维度分析与价值挖掘”方面过渡和转移。 在本次调研中，我们访谈的大量企业内部 HRSSC 的相关负责人，从他们的反馈中，我们能够感受到他们当下所关注的侧重点： 从上述调研与 HRSSC 负责人的沟通反馈中，我们可以看到：
#02 中国人力资源共享服务中心调研标杆数据 ▼HRSSC 建立情况 ▼HRSSC 服务覆盖情况 ▼HRSSC 数据管理情况 ▼新技术应用 ▼未来发展趋势 #03 推进HRSSC建设输送价值，智慧化重塑组织效能 HR三支柱基于对HR服务对象与业务战略的重新审视，以用户经营的思维绘制用户画像，从外而内来重新定义人力资源管理体系内部的服务内容、服务方式、服务角色、管控权限、组织架构、人员能力、绩效管理与运营机制等，从而转型升级人力资源管理体系，实现人力资源管理对企业战略目标达成更有效的价值贡献。 事实上，HR管理作为一个领域，并不是一个固定不变的范畴，客户需求与经营环境在不断变化之中，完全存在一起把蛋糕做大的可能与需求，这就会出现某一支柱强大后，倒逼其他支柱横向拓展或者纵深强化建立新的竞争优势，彼此互相促进，彼此都越来越强，最终HR管理这个有机体也越来越强大。 时至今日，多数企业人力资源HRSSC已处于线上化或体验化阶段，并将HRSSC建立的目标定位在数字化或智慧化阶段。众多企业正在尝试以 HRSSC 为起点和抓手，优先整理和规范数据，提升标准化水平，释放人员精力，向人力资源的进一步转型升级、提升价值与影响力的长远目标迈进。 HRSSC通过数字化转型和升级，在员工体验和赋能业务层面上已经发挥越来越明显的作用。不论如何，数字化是一种工具，我们需要用好这个工具，但是同时也不能忘记HRSSC的本质。 HRSSC作为HR的数据载体，任何时候必须关注底层数据的准确性；作为流程化的典范，需要时刻保持流程的梳理和优化意识；作为直接面向员工的模块，任何时候不能忘记温暖服务的传递。相信在保持好基本底色的基础上，通过数字化的加持，一定能够转型升级为具有更高员工体验和更高业务价值的HRSSC。 |
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图：处于不同阶段企业 SSC 当前工作重心 N=125
