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那花旗银行是如何解决领导梯队建设的前端“输入”问题、如何评判各层级管理人员候选人的“潜能”的呢?我们看到一份较早介绍花旗银行人才库盘点的资料,可以说是查兰的“领导梯队模型”的企业实例。年代虽早,道理未变,我们略加整理,以期使大家再次回顾一下拉姆·查兰所定义的“潜能”以及“潜能”的应用。 图1 - 花期银行人才库盘点方法 需要提醒一点,拉姆·查兰在其《领导梯队》开篇导论中明确了一个背景:“公司在更多的层级上会需要更多的领导者(前提是需培养领导者而非从外部直接聘请),自然会涉及有关领导者潜能的问题。”也就是说,此处的“潜能”评鉴对象只对内、不对外(如:九方格不适用于入职未超过6个月的新员工)。 01 “潜能”的定义
拉姆·查兰认为“潜能是一个动态的概念,其定义是指“某人在未来能够胜任的工作”。这意味着: 1. 人的潜能是动态变化的。 这种未来的工作潜能源自个人积累的工作能力和经验,它表现为:过去取得的成就、对新技能的学习能力,以及解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。由于环境与经历的变化,人的潜能在职业生涯中能够发生多次改变。 2. 工作所对应的潜能是动态变化的。 由于客户要求变化、竞争者做出转型、新产品投入市场,这些都将使公司开发出新产品和服务,这些产品和服务进而又要求新的技能。所以,今天的潜能不一定是明天的潜能,继任工作和潜能鉴定需要至少每半年进行核查。 综上,潜能是不可能被精确理解与预测的,在建设领导梯队时,鉴定潜能,就是要鉴定候选人胜任更高一个级别职位的准备度。 “十字路口模型”中的7个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展。在每个十字层都要求有不同的领导技能、时间管理能力和工作理念(同时,每个十字层也都有各自不同的绩效标准,本篇重点在于介绍“潜能”级别的评估,故不涉及“绩效”评鉴的内容)。 人才库盘点的目的,就是为了在“十字路口模型”每个层级上培养高绩效人员,以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者,这样才能使他们沿着领导梯队不断上升,使公司基业常青。
2. “潜能”定义 花旗银行认为潜能不是绝对的衡量值,它是以下几点的结合体:
花旗银行认为“当前所显示出的优秀绩效”是未来受到关注和发展的入场券,这里的“当前绩效”,指的就是在十字模型中,某人在当前层级中所应具备的能力、管理绩效。这就意味着,花旗银行已经建立起对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行清晰描述并可进行评估的体系。 以此为整个公司的统一标准,在进行更高一层级上人员的选拔时,就可以避免“只评测领导技能,工作理念却无法适应进入职位之后的工作压力”这种风险,特别是层级越高,这种风险造成的损失就会越大。 3. 对“潜能”的分类及判断标准 花旗银行认为一个人在特定环节所表现出来的潜能必须将“十字路口模型”与“潜能”类别结合在一起描述,才具有进一步讨论发展路径的可操作性。
图3 -花旗银行 “潜能”的分类 对于员工来说,这有利于他们清楚自己被归为哪一类的潜能类型,在华旗银行已经明晰了的领导梯队模型中,他们就能明确相应发展层级的要求,就可以做出理性选择 — 下一步该做什么。 同时,通过“潜能”的分类,管理人员可以更全面地关注直接下属的(不同)发展方向,同时,因为对于华旗银行这样的大型公司,转型潜能自是必不可少,但成长潜能和熟练潜能也同样重要: 具备成长潜能的个人很适合在公司发展壮大时承担更重要的任务,这时,个人与公司同时得到成长,特别是对于全球化公司,这些公司的管理人员需要将业务在不同国家内扩展。而具备熟练潜能的人,虽然不能为他们分配更重要的工作,但仍可以帮助他们掌握特定的技能或是更好地完成工作,从而为公司实现更高的绩效。 4、绩效/潜能矩阵(九方格图) 图4 - 绩效/潜能矩阵图 花旗银行认为人才盘点是一个互动的过程,所以要求直接上级确定九方格图时,与下属进行一对一沟通,而且九方格图的结果需要经过两级审核。各个方格有相对应的“应有”举措。在此仅以3个格子为例进行说明,更多的“举措”建议可详细阅读《领导梯队》。 方格1:员工清楚他们已经熟练掌握现有职位的技能,也在期待职位上的升迁。大多情况下,这些人都是其他公司招募的主要目标。 方格6:新近提升的人都会得到这个评级,他们主要是需要些时间和经验以及相应的训练来提高绩效。在方格1的人得以晋升后,要重新放入这个方格内,在随后一年里,跟踪其绩效,看是否能保持高水平。 方格9:这样的人通常不适合在领导层级工作,应该安排至低一级的层级甚至解雇他们。他们的留任,就会妨碍其他拥有更高绩效和潜能的人,领导梯队就会受到阻滞。只是,在决定让他们离开之前,需要调查是否是由于管理或组织因素制约了他们的绩效水平。
来源:seagull正能补给站 |
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