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引子：忐忑的培训经理 某房地产集团积极布局全国市场，人力资源部将项目总经理后备梯队建设作为近期核心工作。工作开展中规中矩：邀请一家咨询机构建立领导力模型，基于“建模-测评-发展”的步骤，开展后备人员选拔与测评工作，并设计了多样化的培训发展活动。 在沟通中，项目负责人坦陈“心情忐忑”。看起来，项目的设计和实施思路符合主流的技术和思路，一切都在按部就班地开展。尽管项目的所有环节都是自己主导设计和实施，但想想最终要从学员中培养出合格的项目总经理，项目负责人仍然觉得信心不足、没有把握。具体哪里有缺陷，似乎又说不清楚。 某大型集团花费巨资，历经数月有余建立了领导力模型，并按照常规的分级描述方式，对每项领导力素质进行了细致的描述。其下属业务板块希望将领导力模型应用到管理人才选拔和培养中，但发现无法落地。思量再三，最终决定重新再建立一个“中层领导力模型”！ 一个尴尬的事实是，很多建立了领导力模型的公司，在将其应用到现有管理人员能力提升、后备管理梯队建设过程中，都遇到了这样那样的问题和困惑。 领导力模型在中国已经引起了不小的争议，毁誉皆有。问题不在工具本身，而在应用者。企业建立领导力模型的初衷，往往是希望解决管理者培养问题。因此，回到原点进行思考就非常重要：不同级别的管理者工作性质有差别吗？差别在哪里？如何更有效地推动新晋管理者转换角色？ 领导梯队建设的最佳指南 上述问题点到了梯队建设难题的核心，《领导梯队》则是指引企业破解领导梯队建设难题的最有价值著作，没有之一。本期文章将《领导梯队》作为唯一推荐，有三点原因： GE数十年领导力发展和领导梯队建设的实践经验沉淀 本书三位作者分别是拉姆·查兰（Ram Charan）、斯蒂芬·德罗特（Stephen Drotter）和詹姆斯·诺埃尔（James Noel），与GE都有很深的渊源。拉姆·查兰因《执行》而在中国管理者中间拥有很高的知名度，其在GE克罗顿维尔中心从事多年教学工作，对GE的运营和管理非常了解，深受杰克·韦尔奇的赏识；斯蒂芬·德罗特曾任GE组织与管理发展负责人，是GE继任计划系统的早期设计者与实施者之一；詹姆斯·诺埃尔曾担任GE克罗顿维尔中心高管培训和领导效能开发经理。《领导梯队》凝结了GE在领导力开发和梯队建设方面数十年的经验。 顶尖公司大都在采用的领导力开发体系框架 本书提出的领导阶梯模型，已经成为欧美跨国公司建立多层级的管理人员培养体系的基石。包括惠普、西门子、高露洁、中粮等国内外优秀企业的领导力开发体系框架，都由它“改装”而来。包括一些顶尖咨询机构，都研发和推出了相应的产品。如美国最权威的领导力教育机构之一——创新领导中心，近期推出了基于领导阶梯模型的系列领导力发展项目。 为中国企业梯队建设提供了有效的解决方案 如后文笔者要详细展开介绍的内容，“领导阶梯模型”将从员工成长为首席执行官的历程划分为六个发展阶段，并深入浅出地剖析了不同阶段的工作理念、时间应用和相应的领导技能。在破解领导梯队建设难题方面，《领导梯队》提供的解决方案堪称完美。 笔者经朋友推荐得以在2007年接触本书（第一版由上海交通大学出版社出版，书名为《卓越领导之路》），读后有醍醐灌顶之感。之后每次基于领导阶梯模型与客户分析团队现状及改善思路，总能引起强烈的共鸣。而梯队建设方案实施后的效果，更见证了领导阶梯模型的价值和威力。希望有更多的专业人士和企业受益，也是笔者强烈推荐本书的原因之一。 《领导梯队》结构清晰、行文简洁洗练、表述深入浅出，值得逐页细读。本文旨在解读和强调书中三大关键点，并就领导力模型设计、新晋管理者培养等问题提出相应的建议。 简约的三角模型：破解彼得原理 彼得原理魔咒 劳伦斯J.彼得生于加拿大，在华盛顿州立大学获得教育学博士学位。他经验丰富，先后担任过教师、顾问、学校心理学指导、咨询师和大学教授。《彼得原理》由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。 在这本书当中，彼得提出了一些惊世骇俗的观点：“在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层”，“每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持”。 尽管书籍引起了巨大的争议，但彼得的确揭示了组织中大量存在的现实：新晋升的管理者往往不能胜任新岗位的要求。这种现象在GE这样层级较多的大型组织中更为常见。彼得原理像魔咒般困扰着组织，因此也成为专业人士研究的重点。 三角模型：简约之美 作者基于研究和对GE领导力开发实践的总结发现，员工在职业生涯发展过程中，会经过若干“关键转折点”，顺利通过这些转折点，要求员工在工作理念、时间应用和领导技能三个方面颠覆性的转变/提升。
由于没能实现转变，管理者在更高的职位上折戟沉沙。 工作理念的转变是根本。对新晋主管而言，必须从自己做转变为通过别人完成工作；对于新晋职能负责人，则必须关注对公司整体成功的贡献，而非仅仅从职能和专业的视角看待问题；对于新晋事业部总经理，则必须关注投入产出——该不该做，而非关注如何做得更好。某种程度而言，工作理念的转变就是心智模式的转变。 时间应用的转变是关键。必须将时间投入到新层级最重要的事务上。一线主管必须从专业工作中抽身出来，投入更多的时间在任务分配、进度检查、员工辅导上；职能负责人则必须花更多的时候用于跨部门的沟通和协作；事业部总经理则要有充分的思考时间，不能把所有的时间都用来做，而要经常规划和反思。 领导技能的提升是保障。每个层级管理者需要处理的事务不同，相应也需要具备不同的领导技能。一线主管的团队管理能力提升是重点；职能负责人的跨部门协作能力提升是关键；对事业部总经理而言“商业头脑”则更为重要。 按重要程度排序，依次应为工作理念、时间应用和领导技能。新晋管理者首先需要明确和调整工作重心，其次重新安排自己的时间投入，最后有效提升管理和领导技能。对于新晋管理者而言，前两个方面要不就是没有被意识到，要么就是被忽视了，而它们恰恰比管理技能更重要。基于领导力模型的发展项目效果差强人意，原因正在于此。 经典框架，沿用至今 三角模型经受住了时间的考验。即使在最近几年的“领导力、创新与增长（LIG）”项目当中，GE的领导力开发专家们仍然在运用这个模型。在项目过程中，他们督促事业部的管理者们思考：在新的内生性增长战略当中，对他们而言最重要的事情与以前有哪些不同？他们的时间应用仍然有效吗？需要做哪些调整？ 从员工到首席执行官：六大典型发展阶段 书中界定了在大型组织中，从员工到首席执行官必须经历的六大典型发展阶段，并且对每个阶段的工作理念、时间应用和领导技能进行了深入浅出的剖析，并举出了一些典型的案例。相信经历过这些职业发展阶段的朋友读到相关章节，会看到自己当初的影子，露出会心的一笑。 对于HR专业人士而言，阅读时除了回顾和反思自己的职业生涯，还可以对每个发展阶段的工作理念、时间应用、领导技能、不胜任的行为表现等进行提炼，并应用到领导梯队的发展项目当中。尽管作者没有提供相应的图表总结，但在行文中对关键细节的描述非常详尽。笔者在一些领导力发展项目中尝试将提炼的行为标准应用于360度评估和反馈，效果显著。 示例：从员工到一线主管转变的关键行为要点
人才盘点：业绩与潜能的九宫格 业绩与潜能的九宫格随处可见。笔者在担任人力资源总监期间也曾在公司内推行过，实施过程中感觉对“业绩”和“潜能”的界定看似容易，实际上非常困难。也曾向以推广人才盘点为主业的咨询同行请教过，谈到具体实施细节，大都语焉不详。 前些年在一个论坛上听到花旗银行（亚太区）人力资源总监的演讲，说用了三年的时间，才将人才盘点九宫格基本推行起来。其采用的九宫格框架，以及对业绩和潜能的界定，则完全借鉴了本书的内容。 绩效：七种类别和三层标准 公司应当超越单纯的财务指标，对领导者的业绩进行更加全面的盘点和评价。书中作者将绩效界定为七种类别： l l l l l l l 引用自《领导梯队》第148页。 作者认为企业应当从以上多个方面综合界定和评估领导者的绩效，并提出了判断绩效状况的三层标准：卓越绩效、优良绩效和较差绩效。 l l – – – – – – – l 引用自《领导梯队》第149页。 务实的潜能定义和评估 通常我们谈到潜能，一般会将其等同于“天资”，是一个非常抽象的概念。作者将潜能定义为“一个人在未来能够胜任的某种工作”，它源于个人积累的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技能的学习能力、以及解决更复杂问题和接受更高任务的意愿。 与一般测评机构关注天资中的某些要素不同，作者基于多年实践经验，认为在上述定义前提下，人的潜能会随着工作历练而提升。“人的潜能在职业生涯中能够多次发生改变。”在某一层级的扎实历练和业绩表现是预测其能否胜任更高层级的关键标准之一。 基于此，作者将潜能分为三个类别，并界定了每一个类别的判断标准。
在此基础上，基于绩效和潜能的九宫格盘点变得可能。作者展示了基于上述绩效和潜能定义的盘点方法，并详细分析了每个方格中人员的特点和管理办法。书中展示的九宫格盘点方法基于前半部分对各个层级的工作的详尽分析，并基于如下理念：在上一个层级的扎实历练和业绩表现是预测其潜能的关键指标之一。 引用自《领导梯队》第174页。 启示：进一步的应用 领导阶梯模型可以在领导力发展、梯队建设等方面得到广泛的应用。就目前中国企业的人才培养实践现状而言，以下两个方面可以借助于本书提出的模型和理念，得到有效的改善。 应用导向的领导力模型设计 致力于领导力模型设计和应用的企业和咨询机构，可以通过以下三个关键点的优化，提升领导力模型的应用价值。 一是分层进行领导力模型设计。基于组织层级，分层设计针对性的领导力模型。明确每个层级对任职者管理和领导技能的关键要求，并通过“工作中实实在在能够观察到的行为”，对领导力素质进行界定。笔者的经验是，通过三项核心行为和三项负面行为，足以对一项领导力素质进行准确的定义。且简练、可观察的行为标准，很容易应用到360度评估中。 二是建立新晋管理者关键行为标准。基于“工作理念、时间应用、领导技能”框架，梳理每个层级转变的关键行为标准，如上面的示例。在促进新晋管理者工作理念和心智模式转变的过程中，需要通过上司辅导等多种方式，其中基于关键行为的360度评估和反馈能够有效地帮助新晋人员认识自己，促动反思和改变。 三是将关键经历的梳理作为领导力模型建设的组成部分。越往上走，工作理念的转变越依赖于多样化的工作经历。如职能负责人的跨部门工作经历，将有助于其形成全局视角。万科在领导力模型之外，围绕项目总经理开展过“关键经历”的梳理。中粮建立的领导力模型中，关键工作历练是组成部分。 更有效地发展新晋管理者 推动新晋管理者在“工作理念”方面的转变，应当成为相应领导力发展项目的首要目标。就笔者实践来看，工作理念的转变主要有三大障碍：性格障碍、经历障碍和认知障碍。 对一部分新晋管理者而言，其性格是其工作理念转变的障碍。通过性格测评和反馈，让新晋管理者认识到自身性格与管理者角色的冲突之处，有效调整和管理自身的思维和行为，实现工作理念的转变。 对于职能负责人及以上职位而言，如果新晋管理者缺乏必要的工作历练，则很难有效转变工作理念。威廉·大内教授在《Z理论》中对比美、日管理者发现，美国企业强调专业条线的晋升，因而跨部门协作成为突出问题；日本企业终身雇佣制下的轮岗制度，则消除了很多跨部门协作的障碍，因为每个管理者都很清楚其他部门的具体工作。企业在建设领导梯队过程中，应有效识别管理者在相应工作历练方面的缺失，继而进行弥补。 最后一个是认知障碍。知人者智、自知者明。我们通常对“工作中的我”缺乏准确的认知。通过360度评估和反馈、主管教练与辅导等手段，可以帮助新晋管理者更清晰地认知自己在工作中的表现，从而反思心智模式和工作理念。 在工作理念转变以外，也应关注新晋管理者在时间应用方面的转变。 工作理念的转变会促进时间应用的转变。另外管理者的时间应用则很大程度上取决于公司的管理体系。健全的关键管理流程，能够让管理者在正确的时间将合适的精力投入到正确的事情上面。通过流程固化管理者的时间应用，是优秀企业的典型特征。如万科通过优才管理流程的建立，促进各级管理者在后备人才培养方面的时间投入；华润集团通过建立业绩与发展管理流程，来扭转管理者的“超级业务明星”作风，“强迫”其投入一定的时间在人才培养和人才管理上。 结束语：勿入宝山而空手归 在读书也是一种时髦（或是一种消遣）的今天，有很多书籍都落得两点一线（从书店书架到书房书架）的命运。《领导梯队》恐怕也不能幸免。购买《领导梯队》的朋友很多，翻阅的比较少，精读的就更少了。偏偏这是一本值得反复精读的书。无论是管理者，还是HR专业人士。本文近乎狗尾续貂，目的只有一个，希望翻阅的朋友勿入宝山而空手归。 另外做一个预告，本书的姊妹篇《Performance Pipeline》同样精彩，在领导阶梯模型基础上，对每个层级的绩效进行了详尽的界定，并给出了应用的方法。目前卓越亚马逊已经可以购买英文版，中文版预计6月份由机械工业出版社推出。 |
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