人才管理 | 基于业务赋能的集团化公司人才盘点实践

实施背景

笔者当时就职于被外界誉为“国企中的民企，央企中的外企”的中央企业（财富全球500强百名内）下属骨干二级集团，该二级集团是国内工业品细分市场领域龙头并控股一家主板上市公司，核心产品配套国内80%汽车和空调企业。集团组织结构在三级与二级管控间动态调整。集团已形成业务发展规划编制机制，每年九月中下旬启动各级组织三年战略规划滚动修订与次年经营计划和预算编制，层层质询通过后作为各级组织经营目标与重点战略议题向下分解落实。当战略确定后，人才如何匹配业务就成了迫切问题。

集团深知人才队伍对组织发展的重要性，一直致力于探索建立一套“接地气”的人才盘点体系，识别判断人才、发展提升能力、助力公司战略落地。2008年之前，主要沿用党政机关的干部选拔任用标准；2009-2010年，引入“经理人模型”开展干部考察，建立了公司关键岗位队伍；2011-2012年，建立完善关键岗位“选用育留汰”的管理体系；2013年，围绕领导素质模型为核心，建立系统化人才盘点体系，提升人才选拔、培养、使用、发展的统筹性与前瞻性。

为何盘点？

以上是人才盘点的直接动因。但是，人才盘点核心目的是为了打造组织核心人才梯队，每个公司核心人才梯队定义范围各不相同，但本质都是要抓住影响公司当前与未来发展的关键少数，推动业务持续增长。本公司核心人才梯队由“青年人才（优秀高潜员工）-骨干员工（产业公司经理层）-关键岗位（集团总部和产业公司副总以上层级）”组成，就是要解决人才“有没有（从0-1）”、“够不够（从1-N）”、“强不强（从a-A）”，实现“梯次分布、数量充足、结构合理”的目标。

怎样盘点？

七年前“人才盘点”在国内HR领域还是个新兴名词，笔者当时在人才管理方面也是小白，对如何开展没有概念。集团花大价钱携手国际人才管理领域头部咨询公司H合作（最早提出“素质”概念和应用方法），笔者作为甲方项目经理从乙方“偷师”学习方法论，受益良多。当时该方面国内专业书籍较少，对笔者印象最为深刻的是2012年10月机械工业出版的《人才盘点》（李常仓、赵实著），系统介绍了人才盘点方法论与典型企业案例。

在H顾问协助下制定了人才盘点计划方案。人才盘点体系分为：标准体系、评价体系、盘点体系、发展应用体系。针对集团核心人才梯队，按照“关键岗位、骨干员工、青年人才”三个层次，由集团HR部、事业部及产业公司HR部按照职责分工开展盘点。集团重点组织实施关键岗位的人才盘点。

为了保证人才盘点工作层层落实到位，通过几种手段统一思想、掌握方法论：

• 集团高管会议宣贯人才盘点方案，统一思想；

• 集团对下属公司HR部组织开展宣贯与培训，明确要求，掌握方法工具；

• 建立集团化人才360°测评系统，为素质测评开展提供保障；

• 在司内刊发布专稿对盘点工作全集团宣贯。

以关键岗位人才盘点为例进行介绍：

梳理基础信息

从战略出发，对组织机构设置和功能定位进行梳理，根据组织架构调整和功能变化延伸出对具体岗位的需求。盘点关键岗位的基本情况，对基本信息、任职经历、绩效等级等更新至最新状态。基础信息梳理看似简单，但从中可以深入挖掘潜在信息，对绩效等级的变化可以分析任职者业绩贡献的趋势，对任职经历的分析可以得出能力积累的复合性与多样性。

多维度测评方法

对关键岗位使用三种测评工具（部分人员增加潜力测评），不同测评工具侧重点不同：领导者素质重点评价管理者在组织领导力关键成功要素中所处于的层级；领导风格作为识别关键岗位管理过程中领导方式的展现；组织氛围衡量管理者下属团队的感受。

根据领导力发展四环模型，个人素质会影响管理者领导风格，经过实证研究，领导风格会对组织气氛产生70%影响作用，组织气氛对组织绩效有30%影响作用。所以对领导风格、组织气氛的评估与改进对于提升组织绩效具有显著意义。

领导素质测评

H咨询对公司的管理者领导力模型进行了重塑，经过归纳萃取，构建素质项与内涵，并通过模型验证形成行为描述与辅以典型故事，形成新的7项素质的领导力模型，每项素质分为三个层级，程度上逐级递进，反映了不同管理者在素质项中表现的程度差异。被盘点人上级、下级、同级、本人进行360°测评。

领导风格测评

领导风格就是管理者团队管理中的行为表现，涉及到多种工作场景，如：制定工作目标和标准、倾听、草拟工作计划、发号施令、提供反馈、赏罚分明、发展下属等。领导风格由管理者本人、下属的180°测评，通过与H咨询建立的常模比较，衡量管理者本人领导风格表现与下属对此评价的体现。将管理者领导风格归纳提炼为六类：

通常来看，管理者领导风格越多样越适应驾驭不同场景与管理不同员工，因为每种领导风格都有适用与不适用场景，只有像变色龙般与环境适应才是最佳。通常具备三种以上主导风格，一定程度上代表管理者领导风格较为丰富。实践来看，国内管理者通常会表现出指令型（简单粗暴）、领跑型（本领域行家），较少运用愿景型和民主型。

组织气氛测评

我们都清楚团队内氛围的优劣会影响组织绩效、员工归属感及团队凝聚力。对相关企业调查分析表明，组织气氛提升10%可以带来企业营业收入提高8%，员工流失率降低3%。组织氛围由管理者本人、下属的180°测评，通过H咨询建立的常模对比判别管理者自己感到的组织氛围及管理者为下属创造的组织氛围高低。将对组织氛围影响归纳提炼为最关键六种要素：

组织气氛理解起来有些抽象，但笔者认为这是考察管理者非常重要的一项测评。经常说员工因公司而来，却因直接领导而走。因为管理者领导力的高低能够具象化地体现在所带团队的“精气神”，若团队成员工作中牢骚满腹、互相拆台、唯唯诺诺、溜须拍马、怀才不遇，那么团队绩效一定好不到哪去。组织气氛六要素间存在内在逻辑关系：首先应给予员工明确的工作目标、方向、意义（明确性），通过充分授权以发挥其主观能动性（责任性），并去除不必要的条框障碍，容许员工试错并鼓励创新（灵活性），鼓励突破保守心态，不断挑战更高经营管理目标（工作标准），并奖罚分明，多劳多得（激励性），最终促进越来越强的团队凝聚力（团队承诺）。好的管理者应该起到“雨伞效应”，遮挡对团队成员工作开展不利的组织大环境因素，为团队输出“正能量”，营造良好团队组织氛围。但也不得不悲观的指出，真正敢于担责的领导不多，不甩锅已是万幸。

需要强调的是，任何测评工具只是在一定前提假设下，通过“投射”用来反映被评估者表面看不到的因素，帮助我们多角度观察人才，有助于我们“看见”更多的内容。但是，不能将测评结果绝对化与片面化。理由在于：其一，测评工具本身效度、信度问题；其二，任何测评都只能反映被评价者某些侧面而非全部；其三，参与测评各对象对评价认知理解、心理状态、个人偏好、评价尺度等主观性因素影响。所以，对于偏执地认为通过测评就能选认识人的观点，笔者感到非常无知无奈无语。

全方位现场考察

关键岗位领导素质处于哪个层级？履职能力的发挥如何？职业发展与培养培训需求有哪些？不同评价者的判断是否一致？没有调查就没有发言权，上述问题一定要通过现场考察来进行解答。通过考察对象的上级、同级、下级、本人访谈，结合三项测评结果，收集在道德廉洁、业绩达成、能力发挥等方面优势与不足的第一手信息。同时，在后续周期性人才盘点中，我们又增加了现场民主评议会方式，对关键岗位匿名反向测评、后备推荐、选人用人满意度调查等，不断丰富盘点手段。

围绕工作成效、领导力、道德品质、职业发展四个维度建立标准化访谈提纲，采用行为事件访谈法，对访谈对象做出的定性描述，应通过行为事件进行举例说明，确保访谈方向不偏离，保证访谈信息质量。对关键岗位不同访谈对象的评价应如实记录，综合分析判断访谈内容，辨别各访谈对象评价的主流观点，经过去粗取精、去伪存真，得到客观如实的综合评价意见，与相关测评相互印证，形成逻辑化的证据链。只有通过现场深入考察，才使得被盘点对象变得鲜活，特点栩栩如生。结合经验对访谈中需要注意以下几点：

• 1）被访谈者谈话空洞，带有感性色彩，缺乏具体事实支撑；

• 2）被访谈者不愿敞开心扉，关键信息有所保留；

• 3）访谈者有意无意引导被访谈者态度表达。

盘点会议凝聚共识

人才盘点会议是人才盘点工作的核心环节，人力资源部组织召开人才盘点会议，向公司领导汇报分管领域的人才盘点报告。会议应体现以下原则：客观，以事实和数据为依据进行评价，而不是主观臆断；开放，应直接、真实地表达想法与意见；倾听，认真倾听他人的观点；保密，会议内容和结果应严格保密。

通过人才盘点会议，讨论关键岗位的优势、待提升领域及发展建议，形成现任关键岗位的继任者计划，与公司领导充分沟通交流并达成一致。根据业绩表现和能力素质两个维度将关键岗位归入十六宫格，不同颜色代表对人才不同的评价定位，人员整体分类应体现正态分布。通过十六宫格对人才进行区分，能够很好地与激励、保留、培养发展措施相结合，提出人员发展计划。通过人才盘点会议这一载体，使组织部门与各级领导客观公正、开诚布公地讨论人才梯队的现状与发展，促进各级领导在人才使用、培养上凝聚共识。