这是一个人有多大才，就有多大产的时代，如乔布斯、扎克伯格、马斯克、马云、马化腾、雷军、任正非等。一个组织，最宝贵的资产就是人才。人和事不可分割，好人办好事，坏人办坏事。乔布斯曾说，一个优秀的人才抵得上50个普通员工，我可不希望笨蛋大聚集；网飞CEO里德·哈斯廷斯也说，宁愿用招10名员工的薪水去聘用1名顶尖人才。他们认为，高手和高手在一起工作，有种“谈恋爱”的感觉，实现如此唯有提高人才密度。CEO管什么，实际上什么都不用管，选好人、用好人、分好利就行了。每一位管理者心中都应该有一笔账---人才账。谁是20%明星员工，谁是10%的野狗或小白兔员工，哪些属于70%辛勤的老黄牛员工，这个不清楚，后面什么都做不好。阿里巴巴的“271”人才区分法，要求团队领导或人力资源主管必须随时做到心中有数，区分开来，区别对待，尤其2和1。为了下文书写方便，注明，2=20%=明星员工；1=10%=野狗或小白兔员工；7=70%=老黄牛员工。作为一家之主，CEO不能只顾一心奔波在外，合同、订单是重要，但后方执行不力，再多订单都是白搭。必须建立一支精英管理团队，套用一句古话，攘外必先安内。28原则，企业中，20%的产品贡献了80%的利润；80%的收入来源于 20%的客户。世界上，20%的人掌握了全球80%的财富。股市中，只有20%的投资者在赚钱......企业必须主要抓好 20％的骨干力量的管理，再以 20％的少数带动 80％的多数员工，以提高企业效率。中国的企业一般都是科层制，按照职能划分，中小企业一般配置3-5名高层管理者，8-10名中层管理者，50-500名基层员工，根据企业人员数量上下浮动，组织架构大致是这么个情形。不同的层次有不同271，生产部门的271，营销部门的271，研发部门的271，服务部门忙的271，供应链部门的271；人力部门的271...新员工中的271；管理条线上的271，技术条线上的271；企业所有员工的271等等。这些CEO必须熟稔于心。
一个企业，2的队伍必须培养、选拔和使用好，当然待遇也必须与此匹配。不能光让马儿跑，不让马吃草，现在已经不是以前的时代了。就像网飞、苹果、华为那样招人才、发薪水。好处是价值观相同，展示晋升通道畅通，激发7中的潜在好苗子努力上进。从这个渠道选拔出明星员工应该占到80%以上，尤其是中、高层管理者。建议选拔的方式最好是竞聘，公开是最好的管理，避免连话都说不周全的人担任管理岗位，贻害无穷。老是从内部选拔，有点像近亲结婚，时间长了会生出傻子来的。社会的发展就是一个不断碰撞，不断吸收、融合、创新的过程。战争客观上促进了人类的技术进步。有一本书研究，欧洲中世纪不停地战争，客观上使各个地区的先进技术进行了传播和融合。人员离职、跳槽，客观上也促进了技术和管理的传播，就像蜜蜂授粉一样。人无完人，领导也会看走眼。一旦发现在管理岗位上存在不称职的2，该换就应立即换，一方大员长期带病可不行。有的人CEO犹犹豫豫，不停地责骂或罚款，这个就不是2的问题了，而应归罪于CEO能力问题。用好2，这是一个企业最高领导者最主要、最重要也是最唯一的工作。时常给他们戴戴大红花，上领奖台，照片公示，贴海报，重奖重励，高调宣传，弄些刺激和游戏，反正使用一切办法让他们开心工作即可。待遇嘛，20%的员工必须不少于绩效总盘的40%，给再好的待遇都不为过！
一个人的精力是有限的，80%的精力必须用在少数关键人的身上，撒胡椒粉的管理方法吃力不讨好。人无完人，金无足赤，经营者也是人，也有察人失准的时候，这也不是什么大不了的事情。既然察人失准，一年之内必须换掉，否则一颗老鼠屎，坏了一锅粥，或是人家志向并不在管理，每一天都是煎熬。现在企业运营讲究高度协同，还会严重影响上下游部门的工作，及时撤换对其对企都是好事。不仅撤换管理人员，也要撤换一般员工，韦尔奇为了保持企业的活力，他推崇“活力曲线”原则，每年淘汰10%的落后人员，在整个企业人力管理中形成鲶鱼效应。裁员、撤换并不是一件大不了的事情，目的就是因才施用。要么你有其他能力，把你安排适合的岗位上，要么你没有能力，接受再教育、再培训，重新上岗，如若还不行，只能面临被下岗的命运。不要将过多时间浪费在这10％身上，譬如价值观不同，他们是改不了的，早点让他轮岗或离开，是对他们最大的负责，否则到了45岁以后再辞退，反而是一种伤害！换岗，辞退，不是一件坏事，只是未遇合适位，适合他的岗位可能不在这里。大家好聚好散，对双方都好。你的1，到别处可能是7，甚至是2。天生我才必有用，萝卜青菜各有所爱，阿里2，不一定是腾讯的2，其他同比。
70%是一个组织的人员主体，也是企业经营运作的基础。70%由于人员数量众多，领导者管理触角不可能到达每一个人。70%中，藏龙卧虎，当然也会鱼龙混杂。领导者重点关注70%中的小2，培养后备军向大2进军。同时领导者重点关注70%中的小1，平时加强技能、意识和价值观学习和教育，尽量避免向大1滑坡，沦为大1中的名单。70%的人员只能拿60％绩效，充分体现出高人高薪的差别化薪酬策略。这条CEO不能心慈手软，必须坚决贯彻。271评估，最好每6个月进行一次。作为CEO，不仅找出组织中所有的2，也要找出所有的1；同样，每一个层级领导也要重点管好自己范围内的2和1。一切问题都是管理问题，一切管理都是人的问题。对人的能力进行管理的能力是一个企业的核心竞争力。一切所谓的高科技、好产品、高品质、卓越管理、基业长青等等等等，都源于此。一切红海产品、质量低劣、管理粗放、亏损倒闭等等等等，也是都源于此。有一位熟悉的公司老总说过：若下属扯皮官司打到我这儿，不换流程就换人!松下幸之助也曾说过：企业即人，成也在人，败也在人。一个企业，除了把人管理好以外，还有其他什么更要紧的事情吗？下等领导留下财产，中等领导留下事业，上等领导留下人才，培养人才是领导者最重要的工作。 作者 : 周洪涛 --- END --- 您的关注是我最大的动力，阅完请点击右下角“在看”！
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