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随着今年市场环境的不景气和萎缩，很多企业都在勒紧裤腰子过日子，企业都在对自己组织的人才数量和质量拿出来晒晒顺便清理，同时很多HR同行也在做人才盘点，但对人才盘点的目的意义、过程方法、结果分析和优化建议等却缺乏深远的认知及想法。今天就让我们来扒一扒关于人才盘点HR不知道的那些事。 Part1 人才盘点定义和好处 人才盘点是指对组织结构和人才系统进行全盘梳理的过程，包括了对组织结构、人员配比、人才绩效、关键岗位以及关键人才的选用育留激等问题进行充分讨论基础上，制定出详细的解决方案和行动计划，以落实业务战略，实现业务目标。 人才盘点服务于业务，盘点的起点即是业务需求。违背业务的发展需求，选错了人，浪费的不仅仅是人力成本，更是错过了组织业务发展的关键时期。脱离业务的人才盘点是无源之水无本之木。 作为组织人才盘点项目的发起人，需要根据企业业务变化，经常思考： 1、要满足支撑组织短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的人才储备？ 2、满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才，供需差距如何？ 3、如何识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜人才的重视？ 从外部业务回归到组织内部，人力资源从业者自身思维和能力水平如何，人才盘点中到底发挥什么作用。仅仅是一个简单的数据和模板提供者吗？还是组织人才能力和组织需求的洞察者，与业务领导者和CEO无缝链接对话建立他们的人力资源意识及行动的缔造者。 人才盘点的六大作用： 组织和业务的匹配。完成什么样的业务目标究竟需要什么样的人？ 高潜力人才的识别。哪些人最有潜力、成长性最好？ 人才队伍优化。哪些人该淘汰那些人该引进？ 员工职业发展打通。怎么帮助关键岗位上的人取得更好的业绩？ 人才供应链厘清。企业中的职位接班人应该是谁？ 文化价值观的统一。如何统一整个企业的价值观与做事方式 Part2 人才盘点的业务场景 企业应该建立起长期的有计划的人才盘点机制，但企业遇到的某些特定的问题，也是启动人才盘点的重要指示灯。那么企业在遇到哪些难题的时候应该考虑人才盘点呢？遇到以下业务场景就可以考虑进行人才盘点： 1、业务初始阶段 初创公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。随着公司的发展，有的人留下、有的人离开，也会有新人加入。公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发展并运营人才。 2、业务高速增长 组织无论是规模复制，还是新兴业务增长，高速成长的组织总是缺人。很多行业在异地的业务经理都是核心关键人才，失去了他就失去了所在地区域快速布局的机会；竞争对手在某领域中能够弯道超车，都是找到了细分领域的领军人物，所以组织的成长期是展开人才盘点的最佳时机。 3、业务遭遇瓶颈 组织在发展运营过程中，面临着消费的升级和技术的革新以及市场份额都在发生变化，导致组织内部活力不足僵化，可能存在核心管理层稳定性降低、业务发展遇到瓶颈、行业变化较快等诸多不利因素。根据层级、成熟度、业绩水平等，聚焦核心岗位核心人才，加强人员后续的培养动作，培养和提拔业务能力出众、认同公司文化、学习能力强、商业洞察能力敏锐的复合型人才是关键。 4、业务发生转型 组织业务发生转型或变革，发生的不仅仅是业务策略，组织内部的每一位员工的行为习惯、心智模式、知识技能等都需要进行相应的调整，以匹配业务的变革。人才盘点这时候进行，可以帮助组织重塑人才观和人才队伍，匹配业务发展需要。 Part 3 人才盘点在企业发展不同时期的作用和重点 一、组织初始阶段 初始阶段组织规模较小，人数不多；经营业务比较单一；组织机构简单，管理层次少；职能专业化程度较低，分工不明显；管理工作量小；决策权集中在老板手中，管理主要依靠创业者等核心人才，即“牛人”。对于处于这一时期的企业来说，生存是第一目标，首先要解决“吃饭”的问题，企业的首要任务是市场开拓，尽快占领市场、增加市场份额，企业的发展和绩效主要依靠核心人才的能力和创业激情。 人才盘点的关键点： 1、此阶段人力资源的核心是找人，识别出优秀人才，把他们放在合适的位置上。 2、此阶段人才主要靠从外部获取，组织高度重视面试官的训练，CEO要成为首席面试官。 3、在人才标准上，招聘时应把工作经验和工作业绩作为选人的首要指标。 二、高速发展阶段 组织规模扩大，人数增加，竞争性增强；经营业务范围不断拓展，业务量增大；组织机构也随着相应扩大，管理层次增加；内部分工越来越细，专业化程度提高；管理工作量大日趋复杂。单纯依靠创始人个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不能适应企业发展。一方面创始人个人的时间和精力不允许，另一方面经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要，决策权由高度集中逐渐向分权转变，职业经理人进入角色，开始发挥作用。 人才盘点的关键点： 1、业务发展过快，人才发展跟不上节奏、人才出现断层，因此人才梯队建设、人才供应链打造是重点。 2、人才数量和质量均达到较高要求，人才选拔内外并举，发掘高潜人才，建立继任计划。 3、构建能力模型，引进科学的人才测评工具。 4、通过人力资源需求预测，制定人才战略规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。 三、业务遭遇瓶颈 企业规模增速放缓，人数不在增加；经营业务范围趋于饱和，无法多样化和专业化，有些业务已经开始多元化的发展；组织机构庞大，管理层次继续增加；内部分工更加精细，专业化程度进一步提高；管理工作十分复杂，创新不足，对人才管理提出越来越高的要求。 人才盘点的关键点： 1、梳理员工的职业发展通道，帮助员工制定个人发展计划，实现企业与员工共同发展。 2、引进具有创新思维的高级人才，加强创新技能的培训与开发，培养创新人才队伍。 3、塑造创新型企业文化，在用人标准中突出创新变革的要求，在绩效考核体系中增加创新指标的权重。 四、转型变革 企业规模可能萎缩；企业向心力减弱，离心力增强，人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂，却缺乏有效执行；产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。 人才盘点的关键点： 1、严格控制人工成本，以提高企业运行效率，避免人浮于事。 2、实行高弹性薪酬模式并拉大内部差距；严格绩效考核，把个人收入与个人贡献和能力紧密结合起来；调整人事政策，实行能者上庸者下，以贡献论英雄。 3、吸引并留住核心人才，寻找“空降兵”促进新业务发展，为企业重整重生创造条件。 Part 4 组织盘点 盘人才之前，首先要盘组织。从组织的角度入手，考察整个组织层面的需求或者组织能力的变化。除了架构，职责变化，还需要确定未来一年组织架构的调整规划：职责分工、有效闭环、协同高效、扁平化、灵活小团队等。 根据公司战略的需求进行组织能力分析，从部门核心业务及工作目标出发，探讨部门当前问题，例如：公司3年战略下各部门的发展战略？需要的核心组织能力是哪些？各部门核心职责是什么？组织架构如何设置？流程如何协同和运转？目前各部门哪些战略绩效指标阶段完成情况是否达标？各部门哪些战略举措完成进度如何？从问题出发分析各部门目前缺失或不足的组织能力是什么和如何弥补？关键岗位设置是否合适？ Part 5 人才盘点？ 人才盘点主要从5个方面进行盘点，即结构、数量、质量、人效、地域来进行评估。 结构：组织/各部门的职级结构、学历结构、年龄结构、职业发展阶段/新老手结构等匹配组织/各部门业务发展需求； 数量：确保组织/各部门数量及研产销等主/辅价值链条上人员配比是否可以支撑战略目标的实现； 质量：组织/各部门专业知识技能/领导力是否可以匹配复杂多变的业务环境； 人效：人工成本投入产出比； 地域：国内/国外业务市场布局是否有足够的人才。 人才盘点是全员做还是关键岗位做，取决于组织的目的和管理成熟度。大部分组织都是对关键岗位的关键人才进行盘点，主要是各级管理层、关键工序、高潜人群进行。 人才盘点中，其中人才质量的盘点是难点。 要想做好人才质量的盘点，须要从以下三个方面进行： 1、确定人才标准 人才质量盘点，首当其冲的是要建立人才标准和参照物。俗话说，没有对比就没有伤害，标杆和参照物是关键。标准高了找不到匹配的人，低了无法支持业务发展，所以标准也是主观评价和共识的一个过程。人才标准也是不断逐步建立完善迭代的，并不是一成不变的；可以从最开始的知识技能硬性标准过渡到价值观/个人特质等两者兼顾；标准也不需要贪大求全，有的放矢有重点就好。 例如从最开始的知识技能、工作经历经验、历史业绩向素质能力、潜质、性格特质、动机、价值观等因素两者结合使用，从冰山上到冰山下立体识人，防止组织“泰坦尼克号”碰撞人才“暗礁”。 2、人才质量评估方法 人才质量评估，因为是对标参照物，可能存在主观因素，尤其人是个多变的综合体，可能穷尽一切办法才能认识到她的冰山一角，所以在刚开始做人才盘点的时候不要追求一步到位，追求极致和完美，先粗后细，在数据衡量的时候做到准确和全面，防止管中窥豹以偏概全。当然我们在使用工具的时候也要考虑投入产出比和实施者的专业程度，切勿为了精确而不惜代价和成本。 例如人才盘点可以知识技能考试、现场实操、历史业绩数据、上级评估，360度反馈、访谈、个性测试、管理风格测试、动机测试等。 3、人才盘点机制 不管你的组织大小和管理成熟度高低，先把人才盘点会议开起来再说，行动胜过计划。至于是否要建立流程和机制，刚开始都不重要，都是可以逐渐完善起来的，至于盘点结果是否兑现，可以先从轻到重，从精神到物质，在不触动核心利益的前提下行动起来，把质疑声音消除掉了养成习惯和让大家尝到甜头好处后向核心要素转移。 Part 6 人才盘点常见评价要素 人才盘点中大家经常见到绩效潜力组成的九宫格，其实在盘点中还有其他要素进行评价，如有绩效、潜力、胜任度/能力、准备度。 绩效：员工的投入产出结果 潜力：员工将来能够做好事情的可能性 胜任度：员工的能力和发展方向与职位要求和标准的吻合程度，有时候也叫能力 准备度：员工接受某项具体工作表现出来的意愿和能力水平 绩效代表员工过去的行为和结果；胜任度代表员工今天做的怎么样；准备度代表员工明天可能会怎样；潜力代表员工未来会怎样。 根据过去预测未来的思路，人才盘点根据盘点目的可以产生三种评价方法：绩效+胜任度；绩效+准备度，绩效+潜力。 Part 7 人才盘点形式 绩效+胜任度： 绩效+准备度： 绩效+胜任力/能力（九宫格）： 绩效+胜任力/能力（四宫格）： 绩效+潜力： 上面几种人才盘点的形式，根据组织管理成熟度、盘点目的、立足现在盘点未来综合考虑复杂程度选择适合组织自己的方式。 Part 8 人才盘点流程 一、人才盘点流程和步骤 人才盘点按照时间进度可以分为盘点会议前准备和实施，以及结果应用。 会前准备：主要是人才盘点内容的理念和意识沟通宣导，可以使用启动会的形式开展，包括收集被盘点对象的自我评价和直接上级的初步评价，也可以收集大家这盘点的期望和反馈。 盘点会议：主持人规则介绍，组织盘点，人才盘点，盘点内容形式达成共识，IDP建议，盘点总结。 结果应用：对IDP内容和措施进行推动落地，跟人才选育用留激对接起来，同时在实施过程中进行优化调整。 二、人才评价 采用先易后难、先熟悉后陌生的方式对人才进行评价，现场参与的评价人共同探讨达成共识的过程。根据评价的维度和要素达成共识后，采用什么方式进行人才评价的呈现，是九宫格、评价表、红绿灯还是其他形式，最后进行共识纠偏。呈现内容是否需要强制分布，是否对有争议的内容进行搁置等，都需要现场完成。 三、结果产出 人才盘点产出有呈现图，人才优劣势分析，IDP发展计划以及盘点报告。 四、盘点注意事项 1、参与盘点的人跳出自己业务范围的局限，从组织整体全局角度对人才进行综合评价； 2、参与盘点的应该实事求是对人才进行评价，多说具体事例和行为事件，而不是听说、感觉、好像类似的词语，让其他人充分了解被评价人； 3、从多个视角盘点人才，基于事件多维度、场景化、情景化的还原人才行为，客观的进行评价，动态发展的看待人才，不要停留在过去的印象中； 4、参与盘点的人对评价的内容和结果进行保密。至于最终结论是否公布，取决于盘点的内容和目的以及管理成熟度。 5、参与盘点的人从上至下层层开始，不光关注结果，还要关注过程；根据不同的岗位特点评估人； 6、集体充分讨论集体决策达成共识； 7、人才盘点的关键：行动，行动，行动，坚持，坚持，坚持。 Part 9 潜力如何判断 潜力如何评估，是人才盘点中最难衡量的。潜力是未来能做好事情的能力，必定离不开持续发展学习。因此，学习敏锐度是衡量潜力的最佳工具，可以通过测评的方式进行评估，当然测评作为参考，不可盲目迷信评估结果。 什么是学习敏锐度？ 学习敏锐度是指从经验中学习的愿望和能力，以及最终将所学到的东西成功地应用于新的或是陌生的环境中的能力。 学习敏锐度有四个维度： 一、心智敏锐度 （Mental Agility） 指领导者从不同的角度思考问题，从容面对复杂和不明确的事态，并能向他人阐明自己的观点。 1、思维敏捷；迅速领悟 2、可以指出和发现事物间的平行、透视、对比、承接、关联或组合的关系。 3、即使在环境条件有很多清楚的情况下，泰然处之并高效工作 4、从容面对复杂情况 5、不仅思考事情“是什么”，还寻求事情的“为什么”和“怎么样，”并且探求背后的 深刻意义。 二、人际敏锐度（People Agility） 指领导者具有良好的自我认识从经验中学习，建设性地对待他人，并且在变化的压力下冷静而具有适应性。 1、善于发掘他人身上的可取之处，并让他人的闪光点运用到恰当之处。 2、能够建设性地对待与自己观点相左的，不喜欢的，或者在其他方面有冲突的人。 3、善于向他人表达，即使是负面的反馈；能够使他人聆听。 4、能够在与他人的互动中有产出，并努力从互动中有所收获。 5、能够洞察个人的错误和失败，并且从中学习并使自己进步。 三、变革敏锐度（Change Agility） 指领导者对事物有着好奇心，对新鲜的想法富有激情，愿意尝试有待检验的事情，并致力于积累技能的活动。 1、问自己“为什么不能够做到？” 2、具有创造性和创新性。 3、能够独立采取创新的想法，并努力实践。 4、能够领先于他人承受和消化变革所带来的负面结果。 5、善于思考和演练“假如，然后”，并且实践；善于提出多个方案。 四、结果敏锐度（Result Agility） 指领导者在困境下获得结果，激励他人超常表现，并表现出一种对他人的信任 1、当他掌控局面时，人们感到很有信心。 2、洋溢散发着自信 3、能够建立并管理一直高效的团队。 4、在困境下也会有卓越的表现，值得信赖和依靠。 5、除了参照外部对“卓越”的标准，具有很高的自我标准。 关于如何提升学习敏锐度可以采用以下方法：致力于不断地学习；广泛阅读；跳出自己的Comfort Zone；承担风险；强调和锻炼忍耐力；积极主动地寻找不同的观点和思考过程；通过称赞他人来使其出彩；对自己、问题和情景都开诚布公；愿意努力工作并放弃一些东西；锻炼自己处理冲突和困难局面的能力等。 Part 10 人才盘点结果的运用 一、个人结果及其应用 员工的直接上级要结合员工盘点结果和组织的用人标准及需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，确定员工在组织内部的职业发展通道。在后续的行动计划中，HR辅助直线经理制定明确的绩效改进计划、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划等。关于人才盘点结果的具体运用和场景以及发展计划，关注本公众号，后期会有专门内容分享。 二、团队结果及其应用 人才盘点统计员工的个人结果后，就可得到组织的人才地图，即当前员工的人才结构、人才数量、人才质量、人才层次。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的结构、数量、质量、层次相比较，就可得出人才差距。依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。根据人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留风险等，从而导出相应的行动计划。 End |
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