从50亿到180亿，我们这样扎实做人才盘点

推荐语：时代地产是一家非常优质的企业，公司和产品在业内拥有良好的美誉度，几年前就有小万科之称。近年来公司快速增长，人力资源工作也从专业化阶段迈向战略人力资源管理阶段。人才盘点是时代地产非常扎实、有效的人力资源实践之一，且听HRD滦福田先生详细解读。

一

人才盘点的价值和意义

人才盘点的价值

1. 首先是通过开放式的人才盘点，帮助组织识别出关键的岗位与优秀的人才；
   
   
2. 人才盘点的过程相对开放，各级管理层参与度高，所以结果相对公平客观，易被各级人员接受；
   
   
3. 帮助组织自上而下的人才标准和人才理念；
   
   
4. 帮助各业务部门直线经理提升识人用人能力；
   
   
5. 通过人才盘点可以连接战略、组织和人才，在一定程度上突破了传统HR的基本模块，提升了HR的视野。

人才盘点要做的五件事

1. 审视组织架构和职能是否匹配和支持战略及业务需求；
   
   
2. 识别组织内的关键岗位；
   
   
3. 审视有没有内部人员可以继任组织关键岗位；
   
   
4. 识别组织内是否有关键人才；
   
   
5. 评估组织关键人才的岗位胜任度、未来发展的成长潜质以及在这个基础上形成关键人才的未来发展计划。

企业内部的关键岗位包括企业内核心的中高管理层人员，组织内的核心技术或业务骨干，产品研发等中长期项目的主要负责人以及职位不高但在组织内主导关键的业务环节或者为公司服务多年，对公司有特殊意义的人员。

对关键人才的识别和判断主要看绩效和本岗位的胜任程度；第二是看员工的能力素质和未来的成长潜质，所以高绩效高能力以及中绩效高能力或者高绩效中能力的人都被列为关键人才。

二

人才盘点的模式

无论是国内还是国外的企业对人才盘点的操作大致分为封闭式的盘点和开放式的盘点，这两种盘点有着鲜明的风格和差异。

封闭式人才盘点的特点

1. 由组织部门主导，业务部门的管理者被评价；
2. 需要借助外部咨询机构的测评工具及方法；
3. 评价范围较狭小，一般限于少数关键岗位的管理者；
4. 人才盘点的结果基本应用于人才的晋升选拔；
5. 人才盘点结果保密度相对较高，主要汇报给业务部领导或CEO；
6. 人才盘点主要针对个人而缺乏对组织的系统审视。

开放式人才盘点的特点

1. 人力资源作为方法论和工具的提供者、组织者；
2. 人才盘点的范围覆盖面较广，通常来说可以覆盖到全体员工，各级管理层人员可以广泛参与到人才盘点的过程；
3. 人才盘点的结果在一定范围内可以公开讨论，形成对员工的评价、任用等后续安排；
4. 人才盘点不仅是盘点人、还要审视组织战略、架构，以及人力资源其他模块之间的关联。
   
   

如何保证企业人才盘点的成功

1. 首先组织业务策略是否足够清晰，是否有清晰的业务定位及目标；
2. 组织是否具有非常开放的文化支持实施开放式的人才盘点；
3. 高层的投入和支持力度；
4. HR的专业能力及对人才盘点的把控组织能力。

人才盘点的实操做法，分为三个阶段

首先是人才盘点前期准备工作，包括整体计划、实践安排，人才盘点所需要的资料准备；第二个关键阶段是人才盘点会议的组织（一般企业内人才盘点主要是以人才盘点会议的形式），包括参会人员、会议的具体形式、会议原则、会议议程、会议结果等；最后是人才盘点的后续事项的整理和跟进，包括人才盘点成果资料的汇总，人才盘点结果的反馈、人才晋升调薪，以及人才盘点发展的计划。

三

时代地产人才盘点的做法

今年是时代地产实施人才盘点的第三年。时代地产最初对人才盘点的做法是集团人力资源中心提供统一的人才盘点评估表格和模板给各个事业部和分公司，由分公司的HR组织各级业务部门填写相关表格和资料，最终汇报给集团；第二年我们尝试了局部试点人才盘点的会议形式来组织人才盘点，跟第一年相比做出了改善；第三次盘点则是完全按照现有的开放式人才盘点来实施。

集团层面统一的人才盘点围绕两个核心维度展开：第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因素抛开只看岗位，以目前该岗位上人员的胜任度和稳定度及这个岗位对应的内部合格继任者来评估这个关键岗位的继任风险。

审视人

审视人首先要形成对人评价的标准，我们思考这个问题的时候经过了一个长期的酝酿过程，后来我们基于公司内部原有的各个层级的胜任模型，各个业务线条的专业胜任的模型，提炼出一个更加接地气的全员试用的简化版本的胜任模型（如下图）。

对人的评价我们从两个维度展开：首先是看每位员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、能力，也就是本岗位的胜任度，这是相对显性的；第二是看员工未来发展的成长潜质，这里面借鉴了一个通俗版的胜任力模型。我们将全体员工提炼为三个力：一个是内驱力，第二个是思维力，第三个是影响力（关键管理层人员则是领导力）。这单个能力素质的模型代表公司内部人才培养盘点的核心框架。

对于每一位员工的评议我们采取先定性评价（分为ABCD四个不同程度的评级），然后基于公司统一的能力评价维度给出具体的行为描述和解释，我们通过这种形式在人才盘点会议上形成一个员工对本岗位胜任度及未来发展成长潜质的审视和评价。

配合公司统一的人才胜任度和发展潜质的评价，各个部门会统一形成本部门所有员工的人才评价表格以及形成一个内部人才评价的象限图表汇总，我们按照两个象限（一个是胜任度一个是成长发展潜质）分为四个类型的员工（如下图）。

时代地产评估人才潜质的能力素质模型：时代地产非常看重内驱力，一个员工是否有足够的自我要求去做好工作；员工面对困难和挫折时有没有一种坚韧的个性，勇于承担压力和工作任务；员工有没有持续的自我学习能力（内驱力）；其次还要看员工对本领域的业务是否有深入的理解（思维力）；最后是员工未来是否具备成为管理者的潜质（影响力）。

审视岗位

接下来是评价岗位：我们首先识别出公司内部的关键岗位，对此我们有一个基本的内部判定原则，我们通过两个维度来审视需要注意和审视的关键岗位：一个是目前关键岗位上任职人员的胜任度和稳定性，在这个基础上我们抛开这个人再来看这个岗位是否有合适的内部继任者继任，用于评估关键岗位的继任者风险。

对人的审视和评价主要是审视员工的胜任度、未来的成长潜质以及基于对这个人的评估来判断他未来发展的安排。对于岗位的审视和评价主要是基于组织安排和组织稳定的角度去做审视，我们先看担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性，看是否有风险，另外我们抛开这个人，看企业内部是否有成熟的岗位继任者。

以上是集团总部统一发布的全集团范围内实施人才盘点工作指导的框架和统一的工具及要求，在这个基础上的人才盘点工作实际上我们目前做了一定的授权，由各分公司的HR去组织本公司的人才盘点，集团总部的人力资源和集团总部的高管会一同参与，我们人才盘点实操的做法里面会以人才盘点会议的形式来开展。

四

人才盘点会议的做法

人才盘点会议的框架

由公司统一做一个约定，包括四个部分：

首先是审视各个分公司或集团总部各个业务部门的组织架构和组织设计；

第二是对人的评价；

第三是对关键岗位的审视；

第四是对未来人才发展的整体构想和计划。这个是集团统一要求由各分公司及各业务部门提前做的准备和思考，在人才盘点会议上集中来做判断和交流。

人才盘点会议召开的原则

第一个是客观，也就是涉及到对人的评价的时候需要以事实行为或相关数据来给出评价，而不是主观的感受；第二是开放，我们非常鼓励所有参与人才盘点的各级管理人员直接真实地表达自己的声音和看法；第三个是多数原则，对于有的员工可能会有不同的声音，在这个时候我们尽可能以绝大多数人的评价作为最终对员工形成定性评价的依据；最后一个是保密原则。

对保密原则的理解：人才盘点会议本身涉及到人才的评价和岗位的审视，我们需要鼓励所有员工、管理者公开地探讨和交流，实际上最终对员工的评价意见也需要他的直接领导结合年中和年底绩效去做直接的反馈，但是如果有涉及到对员工的晋升、任用、调岗的安排，我们要求各级管理者做到绝对保密，在公司最终确认和发布之前不能向员工作出任何承诺与保障。

人才盘点会议的三个环节

下图是一个部门关于组织架构审视的一张图片，这是我们在每个部门及分公司做人才盘点时的第一个环节，他们可以基于本部门现有的架构和未来的需求，在人才盘点会议上提出新的看法和设想，我们会对此做一个探讨和交流，这是人才盘点的第一个环节，我们有一个相对标准的模板和参照的问题提纲。

第二个环节：人才盘点对于每一位员工的评价。对于每一位员工的评价我们会把所有员工的基础信息、学历、教育背景、入职时间、晋升经历、过往两到三年的绩效能力等在PPT上公开投射出来，然后所有的管理层，包括他的直接领导、间接领导、HR部门以及跟他接触较多的同事管理层人员，大家公开地评议做出审视，基于他的本岗位胜任能力及他的未来发展成长潜质来做出评价。

人才盘点会议的第三个环节是抛开人来审视关键的岗位。我们会做三个判定，首先识别出各个分公司或各个部门内部的关键岗位；第二判断目前担任关键岗位的人的稳定度及目前的胜任度；最后一个是不考虑其他因素，只考虑岗位，除了目前担任岗位的人之外，在内部是否还有成熟的继任者或者是继任的储备梯队，这是对关键岗位的继任程度或者风险程度的识别。

对关键岗位做出审视之后，我们需要每个部门形成对于本部门或本公司的关键岗位的评估模板和表格。这个模板大家可以看到下面的图片，主要审视了各个岗位目前担任岗位的任职人员，任职人员的胜任度、稳定度，离职的风险。然后再看这个岗位有没有内部的继任人，如果没有，那就直接打×，如果有继任人，再来评估这个继任人的成熟度，有可能是成熟的随时可以担任该岗位的继任人，也可能是需要一定的培育和成长期的后备继任人。

人才盘点会议的最后一个环节就是基于上述对于架构的审视、对于人的审视、对于关键岗位的审视之后，由各个部门提出本部门人员未来的发展规划。

五

总结

以上是时代地产人才盘点会议的四个环节以及我们用到的一些模板和工具。

在实际操作的过程中，我们有两个做法：

首先是由行政人事部门及业务部门提前把资料准备好。

第二是人才盘点会议具体的组织实施程序：一般来讲我们会评价三类岗位的员工。首先一般的非管理层员工，对他的评价由他的直接领导、间接上司、HR部门以及跟他有协同合作的其他部门负责人共同组成评审小组来对进行；如果是对部门经理这一层级做人才盘点，那么他本人是需要回避的，由他的直接领导、间接领导以及HR负责人来做出评定，以此类推。最后一个就是分公司里面的二把手（副总级别），对他们的评议往往是由HR人力总监和分公司的一把手在小范围内完成人才评议，同时我们也会同步思考和借鉴公司以往对高管人员过往人才评定的记录来形成对他的最终评定意见。

人才盘点会议不是一个简单的事情，它需要前期的充分准备，过程召开也需要足够的时间，一般来讲一个分公司或者一个总部大部门需要半天或者一天来完成一个全面的人才盘点；人才盘点结束后还有很多工作需要做后续的整理，包括对人才盘点会议记录的资料整理，形成部门级、公司级和全集团层面的人才盘点汇总结果报告，然后基于人才盘点的结果形成半年度或者年度人员晋升的提名计划、或者人员调薪的计划，还有就是未来内部人才发展、人才任用梯队的名单。

以下两张图片是我们内部关于人才盘点最终结果说明的标准格式版本，适用于部门、分公司，包括集团总部HR提交给CEO、公司董事会的最终人才盘点报告，我们对整个人才盘点的原则和主体框架对人形成定性评价以及涉及到人员任用调整的名单都会一一列出。

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作者︱滦福田

时代地产集团人力资源总监。具有扎实的人力资源专业基础、开阔的管理视野和丰富的管理实践经验。基于行业特色为企业建立起系统、专业、与战略及业务深度结合的人力资源管理机制，主导完成组织领导力及专业胜任力模型构建、全员专业能力测评、年度人才盘点、员工职业发展通道设计、中高管人员领导力发展、管理培训生培养等多个专题项目。

来源 | 学道家塾（中国第一个企业大学校长家族式学习圈微信群）、整理编辑：余淋

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