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出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club) 小编：晶晶 作者：张磊 张磊，清华大学2016年度学生职业生涯教练。天津卫视《非你莫属》栏目HR专家。 曾任华为高级人力资源经理，在负责高端人才招聘时，与国内外超过20家顶尖人力资源咨询公司沟通合作，对职业规划、求职、跳槽的痛点认识深刻。 嘉宾视野开阔，观点独到，对于人力资源的种种痛点一针见血，在人力资源圈子中有相当的影响力。 人才盘点的价值和意义 首先是传递公司战略过程，人才盘点其实是公司的战略。人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。 那组织到底是什么样的形状？比如说金字塔形的，纺锤形的。 模型二是一个直线形的，初创公司，一共没几个人。就是一根直线的。 模型三我们称作纺锤型，中层人才积累相对较厚。这类公司一般已经进入相对成熟阶段，业务的发展潜力不会很大。 不同的组织业务，不同的公司业务是不一样的，需要基于具体的模型，做对应的人才盘点。希望人才是什么样的，理论上说已经定了具体的基调，在管理层上要有共识。 人才盘点的维度 怎么用这张图？如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不健康。 通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。 人才潜力与效能 潜力一般分几个部分， 高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。 变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。 结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试表格，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。 从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。那么问题来了？到底如何识别出高潜力人才呢？ 九宫格也好，十六宫格也罢，这个工具大家都会用，也很实用。这里只提醒一下，九宫格的使用，定期盘点，年度组织。这种盘点，一定不要在一个小组织内自己做，最好是统一组织一个时间，规范化标准和操作流程，一起操作。结果上报后，点审视绩效贡献和素质评估，如果存在着组织之间人员配置的不平衡，就要找机会考虑做横向的调整。 一般建议直接上级与下属就评估结果进行沟通。沟通的时候，需要注意，不要带任何的标签和任命，但可以告诉他在组内的排名，一般不要告知气他排名都是谁，避免引起不必要的争执，破坏组织内部团结。识别结果应用在绩效考核、晋升、加薪的时候，需要隔层主管的审批。 第二个是我个人比较喜欢的工具，叫工作量的分析和效能提升表。
人才的买卖机制 这里我分享一个比较成功的案例，叫做内部人才的买卖机制。某公司有ABCD四个业务部，每个业务部的岗位成员配置结构基本类似，但是由于业务差异，导致每个组织的不同岗位会有冗余，如何解决并快速在组织中发现人才呢？ 第一，把可标准化的工作全部标准化，可平台化的业务全部平台化，并且提炼出标准，包括职级、用时、产出等等。 第二，允许部门与部门之间对人才进行买卖和短期置换。 这里我举个例子说明，说张三是A部门的，李四是B部门的，张三是个高级员工，李四也是一个高级员工，但是B部门觉得张三其实比李四厉害。他向A提要求说要置换，或者是邀请张三过来，短期的劳动关系都划给B，所有成本由B来给张三买单。置换期结束进行做结算，并统计后台数据。 做了类似的操作后，我们发现张三这个人被频繁地借用。那么问题来了，要么是张三有一种能力是整个公司不具备的，属于稀缺技能；要么就是张三的相对能力，在这个层级极其优秀，以致于用这个级别的成本雇佣张三，任何部门都觉得占了便宜。那么，张三就必须要被升级、被加薪，从而让人才的非常规使用平静下来。 通过类似的操作方式，非常容易准确识别出优秀员工的价值，更可以帮助优秀员工快速到达能力匹配的层级并获得应有的酬劳，也能充分识别高潜人才，为优秀员工打开绿色通道。 长期进行类似作量的评估分析，可以帮助员工进一步明确工作时间和工作内容的分配，确定重点工作可能需要的资源，帮助员工找到提升的空间。 很多时候，这个表格其实更类似于一个时间管理工具，是组织内部在人才调整的时候一个很重要的参考。我个人认为，时间管理不完全或者说只有一小部分是员工的事儿，大部分是组织的事儿。很少有人会主动花很多精力关注时间管理，很多时候员工都是不太清楚的。所以必须要组织来关注，做到极致可以类似于对人的评估一样，对每个业务模块、单元，准确地评估出具体需要多少人力时间、工作量的投入，才能更好地保证质量和产出，进而去约束一个人的工作量和工作时间投入。 用工作量化和时间管理，可以把很多员工的冗余工作量和不应该产生的、附加的、不正常的工作量榨干，让组织对人才的评估更趋于专业化和精准化。 记得当年有一次评审人力投入，一个总裁就直接指出某个业务模块的人力投入过多。后来我和这位总裁交流，原来他当年做过类似业务，直觉上认为不需要这么多人。后来二次评审，工作量减半，证明了这位总裁的敏感度，但是同时也促使HR进一步思考如何利用工具，来帮助管理者和业务看清真实的人力需求，合理运营管控投入。 这个工具我强烈推荐，建议大家可以自己实验一下。 实用工具——岗位矩阵图 这个工具我把它叫做岗位匹配度矩阵。 里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。 如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。 对于一个主管管理一个部门，尤其是新主管管理陌生业务，或者是刚刚晋升的主管，管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平面化的全信息呈现，帮助他快速了解每一个员工的情况。这个图需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。 这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。当然具体人员情况，微观上我还是建议HR最好可以有每个人的详实信息，自己整理一个员工状态跟踪表，或者叫晴雨表，这样会让HR的工作更扎实，更能有力支撑整个部门的人才管理。 问题一：案例中招聘人员时间优化表格，具体的那个表格是由谁来做？ 张磊：这只是一个案例，其他部门也都可以做，但是一定是HR和业务主管合作做出来的，首先搜集数据，每个人都写他做什么事情，然后HR配合业务主管一起梳理出一套工作业务分类方案，最后整理出对应业务的重点工作及用时标准。这件事一定是HR牵头，拉着业务主管一起落地的。 问题二：时间管理的落实怎么做？如何跟员工沟通，让员工接受。 张磊：这个最好的管理模式是配合工时管理系统，每个人填工时，填了之后到对应的主管那里去审批。如果没有工时管理系统，Excel表格也可以的。每周把表格的管理数据整合分析，形成一个报表。每一周的时候，定向review就可以看出个人的差异。 问题三：关于工时像很多职能体系的，很难衡量，怎么计算工时？比如行政 张磊：如果你这个岗位本身时薪已经很低，其实做工时管理反而得不偿失，不建议对所有的岗位都做类似操作。 如果对时薪低的岗位也做类似的事情，那么就需要目的清晰，作用根本就不是为了考核，而是提醒。建立工时标准，会让每一个人都会有紧张感。所做的的事情是要被度量的，会无形中提升员工效率。 问题四：在考核绩效的时候，职能岗位考核难衡量，比如一个部门领导会不会因为跟员工关系好，从而给他一个好的绩效？高的层级评分？ 张磊：这里涉及到一个概念，相对考核和绝对考核。大部分是相对考核，因为这个符合的杰克·韦尔奇活力曲线，绩效向前推进。相对考核有比例，A多少，B多少，C多少，D多少。而绝对考核，就不限制比例了，只要达到一个水平就是A。职能部门，如果说是级别比较低的职能岗位，其实理论上是可以绝对考核的，我自己就从来没有发生过类似问题，因为感情原因给某个员工打个A。 但是如果到了一定的层级，必须做相关考核。职能部门的一考权在业务部门，考核指标占业务部门的考核比例。二考审核权在对应的行业管理部门，一般不做绩效修改，除非有对整个业务战略影响较大的贡献或纰漏。
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