 人才盘点的误区（上） 人才盘点作为当下大火且持续升温的管理工具，在企业家及HR群体中的认知度颇高，许多企业也进行过自主或借力的各种尝试。 然而，对人才盘点效果的反馈可谓众说纷纭，且看衰者占比相对较高。 究其根源，在于操作方式乃至对盘点动作背后的意义理解待商榷。  人才盘点的误区常见以下四种： 绩效管理不到位，业绩评价不公 业绩，作为衡量员工过去一段时间价值贡献的重要纬度，可视为判断员工是否胜任的两大核心指标之一。 相对有效的绩效管理需要做到绩效指标设计有激励性且上下拉通、绩效考核过程客观公正且管理成本符合企业实际、绩效计划指导改进投入远高于考核本身等至少这三个基本逻辑。 然而，一些企业存在为考而考或为核而考、随心所欲来考、事无巨细去考、考当下不考未来、考前端不考后台及管理等舍本逐末的偏差，造成考核结果不适宜员工不认账、绩效管理成本增加且无效、员工不买账或表面功夫、大锅饭、组织氛围不佳、公司总体目标毫无起色等不良局面。 管理理念及操作方式偏差之下的绩效结果无法准确衡量员工的业绩及价值，若直接用作盘点结果，其有效性自然也无从谈起。  素质模型不定制甚至缺失，评价不准 素质相对业绩而言，更为隐性，如果说业绩反映员工过去的表现，素质则映射未来，且更体现本质与根本。 没有任何两家有经营管理决心的企业素质模型是相同的，即使素质项的词组相同，其背后的含义、分级标准乃至解读也绝不可能相同。 其原因在于，素质项体现企业的战略意图、文化导向、组织能力、绩优行为、标杆参照等，这几个构成不同，整合一起自然也应不同。  然而，一些企业直接从外界将素质模型拿来即用、照本宣科，素质模型作为代表企业对人才标准的需求价值被严重忽视，员工自然也不会对这种舶来品有什么认知，更不用说有理解、有感同身受、有牵引追逐了。 而盘点的评价方自然也无法将舶来品代入到被评价者的实际工作场景，其所评价的精准性、有效性自然也无从保障。 更有甚者，直接略过素质单盘业绩，那势必将造成强业绩弱能力、强过去弱未来、强数据弱管理的结果，而且，那与绩效考核又有何差别呢？ |
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