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年末将至，企业在对经营管理情况进行总结的同时，还应该对团队建设进行复盘。没有优秀的团队，很难有良好的业绩。马云认为，首先要有对的人，才能做出对的事。所以阿里一直把人才盘点放在业务盘点之前，把人才盘点作为打造超强团队的关键一环。 人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、能力状况、优势及待提高的方面,明确下一步招聘、培训等人才建设等重点。人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，通过盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展做出决策。 大部分企业重视经营盘点，对人才进行盘点往往大而化之，不科学、不规范，往往流于形式。更多的是看到业绩指标、工作态度等这些看得见的，忽略胜任力、价值观这些看不到的。看到某位员工业绩不理想但很勤奋，往往会找他谈谈话，或者调整岗位，而忽略了他能不能胜任这个工作。
人才盘点有哪些重点环节 首先确定哪些人需要盘点。根据公司的行业要求、组织架构和战略方向,确定核心岗位和关键岗位，根据关键位置的分布及规划，确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。 阿里巴巴大概是在2008年开始引进人才盘点的工作机制，一开始就强调配合公司战略和业务，强调要一手抓事，一手抓人。 阿里人才盘点要盘三种人： 第一种人是管理者的直接下属。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。 第二种人是下级的下级里面的重点，最优秀的20%和最差的10%。 第三种人是公司里的明星，业务最好的一拨人。 除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位，如产品设计师、最重要的技术专家，等等。 人才盘点针对的就是这三种人。当然随着你管的人越来越多，需要盘点的人也会增加。 第二，建立人才胜任素质模型。建立人才标准，根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素，建立适合企业的人才胜任素质模型。简单说，就是根据公司发展方向，确定需要哪方面的人才。 第三、人才盘点流程。公司的行业、规模等具体情况不同，做法也不同。但主要流程有几个方面： 盘点前的准备工作：制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；历年的盘点记录；近1年内的绩效记录等。 组织人才盘点会：可以采用360度圆桌会议的模式，对照目标岗位胜任力模型，由一名主持人主持，被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论，目的是客观反应被盘点者能力情况。共同完成圆桌会议纪要。最终确定其九宫格位置。 这个过程十分重要，不仅是公司对人才的盘点，也是每个人对自己工作、胜任能力的思考，为下一步的工作学习计划做好思想准备。 人才盘点的工具 评价人往往有很强的主观性，喜欢的人往往评价会高一点，不喜欢的人会低一点。使用工具，通过数据评价人，会有效的避免主观性，也会更加全面。
九宫格人才盘点法,就是根据业绩和潜力两个维度，将人才的表现分成九个方面，处于九个区域，针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。 盘点的结果如何使用 一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。按部门确定提拔重点，给优秀者更大的发展空间；针对高潜人员，重点培养并担当重要任务，列入人才发展梯；明确下一步招聘重点，以补充关键性的能力。 针对低业绩、低潜力的员工，未必都采取淘汰的办法，一方面可以进行差距分析，找到关键缺失点，针对共性，确定成批次的培养方案，或针对某一人群集中培训等；另一方面，根据能力情况进行岗位调整。对业绩很差，同时态度、价值观也不正的员工当然要毫不犹豫淘汰。 在阿里关于人才有四种“比喻”：明星，指有才又有德的员工，大胆用；野狗，指有才无德的员工，限制用；黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；小白兔，指有德无才的员工，不使用。 阿里每年盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任；甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗；当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。 盘点人才是为了更好的使用人才、培养人才。盘点之后要制定对应的方案，把人才培养的任务分解，变成下一步的行动。 |
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