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组织能力建设，是一项管理资源的投入。陈春花老师曾经严肃告诫过企业家，“企业的管理能力不能大于经营能力”，管理是为经营服务的，超前的管理往往是组织的“灾难”。 那么，我们就需要考虑何时投入资源进行组织能力建设。也就是，在企业的不同成长阶段，组织能力建设的重点是什么的问题。 01企业成长的四个阶段 针对企业成长阶段的研究专家不少，最为出名的著作为伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）《企业生命周期》，和埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯·兰德尔所著《企业成长之痛：创业型企业如何走向成熟》。 如图，爱迪思将企业的成长阶段划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、后贵族期、官僚期和最终死亡。
（图示：爱迪思企业生命周期十阶段模型） 如图，埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯·兰德尔在《企业成长之痛》中，将企业的成长阶段划分为创业阶段、业务扩张阶段、管理规范阶段、文化提升阶段、创新管理阶段、组织整合阶段、衰落和复兴阶段。
（图示：企业成长之痛模型） 基于对中国企业的观察，特别是针对民营企业，我们将企业成长的阶段划简化分为四个阶段：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新管理阶段。 企业在不同发展阶段的管理要素是完全不一样的： 1. 艰苦创业阶段：这个阶段管理的重点需要基于某市场机会和产品开发，建立企业的商业/盈利模式，攫取企业成长的第一桶金。 2. 快速成长阶段：此阶段的管理重点是将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营和管理体系，在市场上占据一定的地位。 3. 管理规范阶段：此阶段的管理重点是在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。 4. 创新管理阶段：此阶段的管理重点是，企业发展到成熟阶段后，需要依靠文化和知识系统驱动企业成长，实现多元化和全球化运营。
02 组织能力和人力资源管理体系建设的三个阶段关于建设组织能力的理论模型，我还是比较认同多年前和君咨询李书玲老师曾经在某论坛使用过的关于组织和人力资源体系建设的三段论的模型。在近年的咨询培训中，根据我对企业组织能力和人力资源管理体系建设的理解，我对这个模型做了一些优化。
组织能力的建设需要跟企业的成长阶段相匹配： 第一阶段：组织责任体系建设。 本阶段组织能力建设的核心目标，是明确人的责任、权利、利益。 通过建设基于目标责任的组织和人力资源管理体系，提升组织和员工的执行，实现“点”效率。这个阶段的企业，往往处于速成长阶段，商业模式基本成型，企业需要明确的构建匹配的责权利机制，保证大家按照明确的管理规则下，激发个体执行能力。具体有： – 基于战略目标和业务流程，设计明确组织架构/部门和个体的职责、责任权力分配与定位； – 通过目标责任，设计对员工的目标考核和激励政策、设计薪酬体系； – 同时基于工作任务进行员工技能的培训，达成胜任岗位的要求。应该说中国绝大部分企业都处在这个阶段。 第二阶段：组织能力体系建设： 本阶段组织能力建设的核心目标，是激活组织和人的能力。 通过组织能力沉淀，和开发基于能力的人力资源体系，激活组织和人才的胜任能力，实现“线”效能。当企业已经建立明确的组织管理责权利机制，在此基础上，能够提高组织效率的方法，就可以萃取组织中的经验智慧，激活组织，提高每一个岗位上人才的胜任能力。这个阶段的核心工作具体有： – 通过对岗位工作任务的深度分析（工作分析2.0），沉淀和萃取组织经验，开发岗位胜任人才标准、通过基于能力的招聘、选拔、培养和发展，提高岗位人才的胜任率，从而提高组织效能。 – 使用领导力模型进行干部的选拔、任用、培养和发展； – 构建专业人才的任职资格标准，建立员工的发展的双通道； – 通过组织和人才的评估盘点，通过学习路径图的开发，加速员工发展。 第三阶段：组织文化和知识体系建设： 本阶段组织能力建设的核心目标，是建设组织再生的能力。 这个阶段的组织无论是人员，还是架构，已经发展到非常大的规模。企业已经面临着使命目标和企业文化统一的任务，组织要持续扩张，需要在使命与文化建设上助力企业经营，同时，企业也需要有一套有效的知识管理体系，利用公司的使命目标/企业文化价值观/管理模式复制到全球，创新变革、兼并收购。 有人说，阿里巴巴从初创时期就特别注重企业文化和价值观的管理啊，很多企业从很小的规模时，就已经投入资源做知识体系的沉淀，用于人才培养了，为啥要把组织文化和知识体系建设做为力资源管理体系的第三阶段的内容？我个人认为这里的文化管理更多指的是跨文化的管理、这里的知识体系指的/是管理和创新模式的复制。我用两个案例来说明这个道理。 第一个案例是我曾经服务过的明基集团（BENQ Group），明基集团曾在2007年遭遇国际化的重创，我认为其本质的原因就在于对于文化的管理上的不足：李焜耀先生一直梦想着创立一个自己的品牌，在自己的手机OEM业务一度达到全球第一的时候，决定收购西门子手机事业部，期待能够整合西门子手机的研发力量、品牌和营销的全球化布局，加上明基的制造成本优势……来获取竞争优势从而取得商业成功，但大家没有想到的一个最大的困难在于跨文化的管理，原以为西门子手机的研发团队可以三个月就可以推出的新品，在固有的流程习惯下，迟迟不能推出：流程不能逾越、成规不能突破、指令不能接受，甚至不能接受加班等等…在不能有效管理一个跨文化的团队前提下，明基苦苦支撑了近两年，付出了10亿欧元的损失，产品和市场迟迟不能有效打开，只能在德国申请破产保护(还被德国工会因为员工关系告上法庭)……
（图示：明基集团董事长李琨耀） 在同时代中国企业全球的案例里，有一家知名企业取得了成功，联想集团，联想在2004年成功收购IBM的PC事业部。其实联想在收购IBM之初，联想也曾经陷入跨文化管理的窘境，引入了一批来自HP、Compaq的职业经理人，不能有效整合组织取得绩效，因此在2009年2月，柳传志先生再度出山，当时联想集团HR副总裁的主要工作任务就是：重塑老联想文化，突破的重点就是解决在收购IBM PC业务之后，出现的中西方文化差异所导致的企业管理问题。幸运的是，由柳传志亲自操刀的联想经历了3个季度的连续亏损后，扭亏为盈，正式踏上盈利轨道。柳传志看到了逐渐稳定的联想，再一次放手，将它交给杨元庆。 同样，这里的知识管理体系，我认为也不是企业的内部人才培养的知识系统，而是组织可以复制的管理模式，组织到了一定的管理成熟度，可以将成熟的管理模式，复制到兼并收购的企业中，实现规模上的扩张的同时，保证组织持续成长并盈利。举一个例子，美的集团快速扩张的时候，他们每收购一家企业，都会把统一的管理模式、组织变革的模式、美的企业文化复制到组织里，基于此，美的日电集团不断裂变出环境电器、洗涤电器、生活电器、热水器等等事业部，美的制冷家电集团在收购荣事达、小天鹅、华菱等品牌后，收购后组织变革的模式也取得了巨大的商业成功！！！这样的一个知识体系，是一家企业取得全球化管理的基础。 我记得曾经跟来自GE的朋友交流，谈到GE是一家什么类型的公司时，大家似乎没有一个定论：说GE是一个多行业的制造业企业吗，的确，GE起源于爱迪生发明的电灯泡事业，GE的航空发动机领先了竞争对手几个段位；说GE是一家多元化企业吗，是的，韦尔奇给GE制定的多元化战略就是“数一数二”：要么进入行业的前两位，要么，这个事业部就会被卖掉，或者通过收购成为行业领先者；说GE是一家金融投资机构吗，的确，GE通过收购兼并，通过运营集团股票增值，使得股东获益；当然，我也认同说GE是一家咨询机构，GE通过自己强大的知识体系，使得收购来的企业通过复制其成功的管理机制而获得良好的运营绩效…… 再拿GE举例，说明一下对于一家领先的多元化企业来说，管理文化的重要性。 杰克.韦尔奇时代的GE无疑是全球企业学习的标杆。如果大家读过韦尔奇退休后所著的自传《赢》，是否还记得开篇就讲到他执掌GE帝国帅印的第一天，就提到了首要的工作就是文化的管理，塑造一种赢的文化，清除他深恶痛绝的GE组织里的“官僚”文化。 他还说过一句非常知名的话：“你们知道了，但是我们做到了”。这不是“凡尔赛”，这是深刻的经验总结。因为，管理的理论、流程、工具、制度等并不难，很多管理者学起来、听起来，甚至讲起来也许头头是道，但做到位并不易。 韦尔奇作为全球最杰出的CEO，在其执掌GE的20年间，市值一度超过6000亿美元，成为全球最成功的公司之一。但2017年，其接班人伊梅尔特和其班底在一片指责声中先后离任，2021年冬天，GE帝国无奈被拆分：标普评级下降至BBB+、中美贸易战直接影响相关业务、美国国内制造业复苏不见起色、负债超过千亿美元、股价不停下挫、现金流吃紧、季度性的亏损频现…… 在中国， GE电力的武汉分公司也被遭遇裁员拆分，曾经跟武汉本地的一家企业董事长聊过此事，这家企业从GE前后引进了5位资深的职业经理人，但只有一个人被认为胜任工作要求。董事长说了这批人都很聪明、很努力，也有非常靓丽的“职业履历”，但有一个共同的不好的习惯，就是缺少对于公司最终成果的责任感，工作中可以做出非常“漂亮”的汇报，会找各种理由和困难，唯独缺少那种不达目标死不休的“狼性”，该董事长说这“一群最聪明的人，用最努力的态度，学会了把GE搞垮的做法”。 真正搞垮GE的，我认为是对组织文化的管理，这就是伊梅尔特和韦尔奇的差别。也许他很努力，使用了世界上最好的管理资源，他“知道了，但没有做到”，没有塑造好GE的文化，导致巨兽垮塌。
（图示：GE的两任掌门人韦尔奇和伊梅尔特） 分享完企业组织能力和人力资源体系建设的三个阶段后，还会有人会疑惑：那初创型的企业，就不需要组织建设和人力资源的管理吗？ 对的，初创的企业，对于组织和人的管理，还暂时用不上系统化的管理机制，企业可以有一个行政和人事部，把员工的招聘、入职、离职管理工作做好就可以了，甚至有些企业还可以设立一个综合管理部，或者总经理办公室，承担企业的后勤职能的工作。但因为这些工作可以不需要很体系化，不需要建设规范的制度和管理流程，这个阶段的组织管理，就不能算作系统性的组织和人力资源体系了。  |
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