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最近，增长战略专家李云龙和顶尖CXO教练胡家闳进行了一场视频号连麦，就“增长领导力”概念进行了深刻探讨，以下为直播的核心观点总结。 增长和领导力看似好像是两个毫不相关的概念，但其实二者缺一不可。增长领导力实际上就是从组织角度去思考问题，当我们在思考战略和运营时，其实都有一个假设，即人员能力、组织机制都是没有问题的。但其实在现实情况下，这些都是有问题的，这也导致我们制定的战略和战术无法更好的实施。马云曾说：“宁要三流战略一流执行，也不要一流战略三流执行”，因为一流的战略没有好的执行，也不会有很好的结果，反倒是三流战略应用好的执行，结果却不会很差。这其实也侧面说明执行对于整个战略的重要性，而强大的执行则离不开领导力，好的领导力才能够让执行更有效率。现代管理的本质：激发善意随着经济变化，管理模式发生了巨大的改变，同样领导力的发力点也发生了很大的改变。工业时代，人们更多是机械式工作，企业强调固定流程，实行自上而下金字塔型的管理；而现在，大量的劳动力都是知识型的，无法沿用之前金字塔式的管理模式，领导者的角色也从一人决策到现在的群力群策，德鲁克说“管理就是激发人的善意”，所以现代管理大部分时间就是去激发员工的主动性和善意，用愿景等方式驱动员工工作，当然激发善意这件事情同样也是新时代管理范式的重点和现代领导力新的挑战。巴纳德讲组织三要素包括共同的目标、协作的意愿、顺畅的沟通，其中协作的意愿是最重要的一环，而这一环主要是靠领导力去激发实现的，但在现实情况下，各级领导都会遇到不同的领导力相关问题，常见的就有两种模式。
固执的工作式领导中国很多的中层领导者都是从基层上来，这些领导的管理范式总会沿袭金字塔式管理制度，而在这种模式下，领导和下属是无法平等沟通的，如果员工只觉得自己在组织中是下属，他也会将责任抛给领导，并且会拒绝释放主动性、积极性，更不要谈更多的创新性。所以你会发现领导经常犯的错误是上升到高位后，在本质上还是一个超大的项目经理或者一个超大的产品经理，他们的角色本质上并没有改变，而实际上，管理者更多是要去释放整个组织的能力，但是大部分的组织领导无法放弃金字塔式的管理，所以整个组织也无法释放更大的创造力。除了传统的领导模式，还有另一种常见的问题就是工作式领导，这类领导更擅长左脑工作，而人类的左脑强调逻辑，重视数据、重执行，所以这类领导可能会紧盯进度，甚至会围观管理，但现代管理是需要愿景驱动员工的主动性，但这类领导通常是无法描绘出美丽却模糊的愿景，因为这并不在他们习惯的行事模式中，让他们去改变也是超乎想象的困难。除此之外，实际上领导者的目标基本上都是指向增长的，但很多领导者却对增长存在很大的误区。
领导层对于增长的三个思维误区增长和营销有重合的地方，但本质上并不是一回事，增长是如何让商业系统变的更大，而营销是另一个维度，营销是在解决系统之内的事，比如多卖一件货、多打一个广告等等，这是营销，但同样也是增长的范畴。很多人认为做增长就是获取很多的流量，但这种说法其实是错误的，增长不是获取流量，增长的核心是价值创造，其关键就是如何为用户创造价值，有价值假设的公司才能有增长假设。他们的逻辑关系是，企业必须先要创造价值，才能够实现持续的增长，但并不等同于创造了价值就能够实现增长。比如A和C 原本就可以直接连接，B在这里作为中间商赚点钱，这就不叫有价值假设，这种情况就是创造价值，虽然能挣钱，但公司其实是没有增长假设的，所以不太能让增长飞轮转动起来。很多人把增长理解为运营和战略层面的事，但其实增长是跟组织跟领导力相关的，从侧面来说，增长是组织能力的溢出。所以当我们在聊增长的时候，影响增长的很重要要素就是领导力是否够强悍，团队协作是否流畅，核心能力是否夯实，这些都是组织内部的事情。组织是一个机器，而这个机器事实上就是人和系统，如果系统不够夯实，就无法支撑持续的增长。
领导力的基本模型增长的根基是价值创造和价值传递，价值创造的基础其实就是同理思维。有心理实验将自我觉察高和自我觉察低的人分为两组去听别人讲一段话，然后监测他们的情绪波动，最后发现自我觉察高的人，更能够感知别人的情绪，甚至去调节别人情绪。所以说价值创造的根基还是领导者自我觉察能力和同理思考的意愿，一个人有没有兴趣真心地去聆听客户、伙伴的心声，这一切的基础其实都来自于个人自我觉察的高低。我们在做增长过程当中，要主动探索很多未知，也要经过大量的实验实验，甚至于可能会犯很多错误。那么对于一个好奇心不高，甚至极度要求精确的领导者来说，这就是灾难，因为他要求精确，不允许犯错，尤其公司一旦上市，每一个季都要交财报，而财报基本上绝对不能允许有数字没有做到，所以会出现大量短期行为，同时对精确要求也会更高。客户的需求和市场的竞争态势是不断变化的，增长的手段也在不断变化。所以我们从经验去学习，并且能够迁移到其他场景的能力极为重要，除了学习，能不能主动挖掘和构建新的知识？如果领导者没有办法把自己的经验法则从隐性变成显性，他就没有办法把知识复制到他的下属身上，你会发现他花大量时间在抱怨嫌弃下属。大量时间都浪费在对齐上，但如果要是能够建构共同的语言、共同认知模式，就会很大程度的提高效率。所以我们会发现很大一部们优秀的企业家或者高管，一般都会有自己的方法论，这个方法论未必是完备的，但一定是有用的。增长是领导者的第一关键要务，但只有夯实组织能力、系统能力，才能拥有持续打胜仗的能力。
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