【行业观察】华为军团运作模式研究及启示

为应对美国制裁和2C业务大幅度下滑压力，华为在2021年成立新的组织机构——军团，大规模进军政企市场。截止到2022年，华为聚焦工业、数字政府和交通等多个重点行业以及显示新核、机器学习等重点产品能力，分三批共成立20个军团/系统部，并在半年财报中实现企业政企市场收入的大幅增长。华为军团模式是企业战略级组织变革，在商业实践上取得了较为明显的效果。

01

华为军团的成立背景和目标

1

军团成立背景

“军团”模式源自谷歌，核心是通过市场、研究和开发一体化，完成特定技术领域攻坚，最终实现以更少的资源获取更大的技术突破。受这种模式启发，华为在困境中打造了自己的短平快商业组织——军团。

华为军团成立的两个背景因素：对外，受美国严厉制裁，导致海外业务和终端业务快速下滑；对内，横向业务资源难以聚焦，纵向需求沟通链条过长，效率低。军团成立后，旨在通过深耕行业、聚焦细分领域、挖掘客户痛点、打造高质量解决方案，以化解企业危机，提高生存竞争力。

2

军团的定义和目的

华为军团是一个定位全球，聚焦细分行业领域的短期小型商业集团，规模介于BG/BU和项目组之间，没有大的采购、供应链，只包含市场、研发、销售等能力，横向集中各个BG的精兵强将，打破边界，疏通资源，纵向靠近客户需求对重点行业进行攻关突破，创造新的增长引擎。

华为军团的核心目的是将以往生产导向型组织转变为客户导向型，真正实现“以客户为中心，解决客户问题，构建立体式客户关系”。目标是在3-5年内对某一细分行业领域快速突破，缩短商业成功时间，实现业务高增长。

02

华为军团的组织架构与考核解析

1

军团的行业选择

华为军团面向细分行业领域，选择标准主要有三个核心要素：一是行业空间足够大，必须能满足期望的商业目标；二是华为有基础，该行业的产品和解决方案需求必须符合华为产品主航道；三是客户有基础，行业客户的数字化能力需要有一定积累，并且数字化转型的需求迫切。

目前华为军团主要聚焦在信息基础设施、数字化转型需求迫切且发展潜力巨大的行业、有望快速突破“卡脖子”技术等三类核心领域。

2

军团的组织分类

华为军团分为行业军团和产品军团两类：

（1）行业军团是一个端到端的组织，包括“研、营、销、服”等部门，直接穿插到对应的代表处，到省市与地方代表处一起作战。

（2）产品军团主要负责相应产品线的产品研发及技术攻关，形成有竞争力的产品和方案，这些产品和方案应能直接被销售或集成到行业军团的解决方案中。

图2.1  华为20个军团的组织分类

3

军团的组织架构

华为军团规模一般在100至300人不等，设军团长、部长、经理、工作组四级架构，每个军团一般包含4-6个部门，其架构和部门对应职责如图2.2所示。其中解决方案开发与集成验证部是华为军团最具特色的部门，不同于以往的前端部门，其成员包含研发专家，具备核心小产品的研发能力，在解决方案的研发过程中，可快速形成产品级的解决方案。

图2.2  军团组织规模与部门职责

军团长和部长级领导层由能力强业绩好的海外人才与国内行业专家“搭班子”，实现优势互补。经理和工作组级成员以一线高绩效、有业务经验的人员为主。各层级人员职责如下表所示：

表2.1  华为军团内部层级人员职责

4

军团的管理考核机制

华为军团的管理考核机制主要由指标规划、指标考核、营收分成三部分组成。

（1）指标规划。由公司级财务部门对每个军团的成本和指标进行单独核算和划定，最终指标与行业强相关。原则上军团无权规定自身利润指标，但是可同主管部门提出异议。

（2）考核指标。按重要程度依次为营收任务、产品和方案、行业客户占有率、特殊考核排序，其中营收增速为核心。

表2.2  军团考核指标详解

（3）营收分成。除应发薪资外，军团成员的股票分红、年终奖、奖金包均来自销售产品的营收分成，军团长有二次分配权。军团打破了原有的产品线和BG边界，可销售全华为产品，产品销售将影响产品研发部门，在分配上实现前后端紧耦合，做到利益一致性。

03

华为军团的组织运行模式

1

军团内部协作机制

华为军团内部协作机制有三个特点：一是高度扁平化，从普通员工到军团长仅有四级。二是专业化程度高，内部各级成员大都是对行业、产品深耕已久的专家。三是协作机制高效，目标自上而下分解，需求成果自下而上反馈，短链条双轨闭环运作极大提升了内部运行效率。

为避免“量大不精”的问题，华为各军团面对的客户数量相对有限，承担的产品线极具专项性。因此，军团高并发任务的情况极为罕见，如出现高并发运转无法完成排期时，军团会进行优先级审定，低优先级的任务将寻求内外部外包。

2

军团同前端部门协同

军团同BG前端部门、地方代表处主要在工作界面划分、协同作战、绩效考核三个部分开展协同工作。

（1）工作界面划分。主要是对负责客户的划分，军团负责的客户有两类：一是成立军团时划给军团的客户，均是该行业的头部企业，并且是华为历史上合作较差的客户。二是BG前端部门及地方代表处认为合作难度极大的客户，需要对应的军团进行重点合作。军团负责的客户将不再由BG前端部门和地方代表处负责，实现清晰的划分。

（2）协同作战。一是军团完成的行业标杆级产品和方案由BG前端部门和地方代表处进行复制推广和交付，军团可强制划分地方代表处的部分人员进行单一产品和方案的专职市场推广。二是军团优势资源使BG前端部门和地方代表处同样可以快速调集资源。三是客户的新需求和销售不佳的产品、方案，由军团、BG和地方代表处协作完成市场需求调研以及产品、方案的更新。

（3）绩效考核含绩效互认和相互考核。绩效互认有三种情况：一是军团自身承接的项目全部划归军团业绩。二是BG和地方代表处推至军团的合作项目，双方均按业绩收入全额计为自己的绩效。三是军团参与较少的支撑性项目，则与BG及地方代表处按协商比例分摊收入。

相互考核有两种情况：一是军团可直接考核地方代表处的专职产品销售人员，传导市场压力。二是地方代表处可向管理部门投诉军团的不合理行为，由上级领导部门对军团进行问责调整。

3

军团同后端部门协同

华为军团是以前端为核心的部门，同后端产品线的协同主要包含两方面内容：一是产品线选择，除了如5G设备等战略性产品要求各军团必须承接相应的销售量外，军团在解决方案制定和产品销售时具有绝对的自主选择权。二是对接考核，产品线接口人均为各产品线领导或关键产品、关键部门的负责人，军团通过对接口人打分来考核其本人及产品线，军团销售的产品同时计入对应产品线的销售额。

4

军团间协作和职责区分

华为军团间合作基于产业链的上下游关系进行。对相应行业的细分领域由单一军团负责及主导，对于产业链上下游可进行多军团合作，明确分工，贯通产业链。

华为通常采取四方面举措避免军团间恶性竞争。一是初期明确各军团细分领域内容，避免重复。二是军团间有竞争时，先自行协商，协商不下，再报由上级评估后重新划分范围解决。三是在年财务结算后，对有争议的业务范围重新调配。四是严惩内部恶性竞争，性质严重时，可直接免去军团长或解散军团。

5

军团同生态合作伙伴协作

华为军团生态合作的原则是“做大蛋糕”、“有所为有所不为”和“坚持做有边界的生意”，在个人绩效考核指标中增加生态合作伙伴满意度选项，提升军团生态合作能力。

04

华为军团的成功

1

实现政企收入增长

华为2022年H1实现销售收入3016亿元，同比下降188亿元，净利润5%，同比下降4.8%。但与军团相关的运营商业务、企业业务收入较2021年统计分别增加58亿元和118亿元，同比增长达到4.2%和27.5%。多个军团半年业务增速突破40%。

2

内部激励效果显著

首先，军团的运作模式对年轻员工在收入和升职的激励作用明显。第二，原中层员工压力增大，被迫走出舒适区，直面公司困难，与公司共进退。第三，削弱了原有BG负责人的资源及权限，倒逼其改进工作效率、加大作为。最后，军团长的上升空间极大，进一步提升了整个军团模式的内部积极性。

3

成功案例     

（一）煤矿军团

煤矿军团于2021年初成立。基于智能矿山的本质需求，华为联合国家能源集团在2021年9月发布了中国煤炭行业第一个拥有自主知识产权的操作系统——矿鸿操作系统，实现了不同系统设备间互联互通，彻底解决了行业长期想解决又未能解决的痛点问题。

（二）昇腾生态合作

昇腾合作伙伴数量已超过500家，同比增长150%，其中硬件合作伙伴已超过20家，推出的产品都已经规模商用。AI框架昇思MindSpore社区下载量增长4.5倍，超过166万，开发者数量增长1.5倍，达到75万；解决方案数量同比增长3倍，超过1000个。

（三）行业影响力

随着军团模式的成功运行，华为大量参与国家标准及行业标准的制定，如国家标准《智能矿山数据治理技术架构》和正在推进的23个国网数字换流站系列标准制定，标准的制定大大提升了华为的行业话语权。

05

华为军团的启示

华为军团的成功，与其战略级的目标导向和问题导向指引密不可分，其成功的核心要素主要体现在以下四个方面。

一是战略目标明确，紧紧围绕“客户”这个中心，以“解决客户问题”为核心引领，各军团既相互独立又协同有序，职责、目标指标以及需求清晰明确。

二是组织架构扁平精简，人员组成科学合理，人员投入专职专用，横纵向沟通机制顺畅，军团运行效率极高。

三是考核机制创新突破，将军团及前后端打造成利益共同体，一荣俱荣，一损俱损，压力共担，利益共享，高效拉通了内部资源，也对军团人员的积极性起到很强的激励作用。

四是行业赛道选择“有所为有所不为”，聚焦符合自身能力禀赋的细分市场，集优势“兵力”各个突破，对细分领域做深做实。

供稿：孙恺泽 张舵 欧阳红升

审核：季鸿