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嗨，这里是HR新逻辑！ 建立责任中心的目的 华为建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织。 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。 《华为奋斗密码》重点阐述了企业管理的核心命题—价值创造、价值评价和价值分配。 简单说，企业的生存意义和发展目标是全力为客户创造价值，而实现这一目标取决于如何评价创造价值的主体—员工的价值贡献，以及如何分配企业创造的价值。价值评价系统的水平决定了实现合理价值分配的可能性。 正确定位员工所在部门的责任中心的性质，是企业管理控制系统有效运作的基础，也是企业进行价值评价的重要依据。华为的绩效考核是责任结果导向，一个责任中心的性质决定了这个责任中心应该承担什么样的经营责任，即为怎样的结果负责。 经营责任明确以后，企业的计划、预算、核算、考核和激励围绕该责任中心展开。各责任中心可以通过利益分配杠杆，建立自我激励、自我约束的调节机制，还可以通过利益分享机制和空耗系数一平衡，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。 责任中心的建设也是一个逐步帮助华为实现“班长的战争”的过程。“班长的战争”是美军近些年发展的作战方式。 在战争中，唱主角的不是过去的师团，而是连、排甚至班一级的小分队，这些小分队的士官携带着卫星定位仪和激光指示器深入敌后，他们可以随时下载卫星画面，并根据画面寻找敌人的踪迹。 华为“班长的战争”，强调灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是实现“一线呼唤炮火”。 “赋予前方指挥官最后决策权，不能让BG和战略预备队把前方指挥官架空，如果你们认为前方指挥官能力不够，可以调换、重新任命，但是指挥权还是要放在前线。比如这次在拉美进行汇困的座谈。 第一点，在处于汇困的国家，汇困人员是主作战部队，甚至相比销售的作战部队，在职级配置上、干部选拔上一定要给机会，因为他只要解决了8000万元的汇困。这样我们销售8000万元就成了很容易的事情，就能卖进去。但我们一直把汇困人员看成配属人员，低职务、低级别对待，这样怎么能解决问题呢？ 第二点，我提出将操作的决策权下放给子公司董事会。以前是机关审批，机关是审批不过来的。那么机关有什么决策权呢？解决方案的决策权，就是怎么解决这个问题的解决方案，专家有这个决策权，但具体操作时应该要前线决策。 前线的决策监督，由前线的子公司董事会负责。所以我提出这个方案，希望资金解决方案部、资金计划部来解决这个问题。” “要加快推行大部门制，缩小评审点，逐步增大在基层审结的范围。审结了又不是不审计，有什么过分担忧的？ 代表处以利润为中心运作，拥有一定的指挥权，随着权力下放到代表处，代表处作战平台在一段时间里会暂时变大，这是机关管理平台向一线作战平台前移，也是一个逐渐改革的过程。” 管理的目的是有效产粮食，责任中心的明确，就是对责、权、利的定义和分配，这样有助于企业的流程建设、组织授权及风险控制。  划小经营单位 分久必合，合久必分。围绕中心化展开的科层制越来越不受待见，去中心化成为必然。 在企业中，如果不划小核算单元，经营责任就很难落到实处，部门和团队的贡献差异就难以体现，激励机制也难以与贡献挂钩，组织必然会缺乏活力。 划小经营单位逐步成为企业激发组织活力的变革方向，目前典型的划小经营单位的方法包括稻盛和夫的“阿米巴”、海尔的“人单合一”，以及华为的“责任中心”模式。 据稻盛和夫官方网站介绍，阿米巴经营是稻盛和夫为实现京瓷“敬天爱人”的经营理念而独创的管理手法。 在阿米巴经营过程中，把公司划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个“阿米巴”的领导者以自己为核心，自行制订所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。 通过这种做法，让生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”的目标。 阿米巴经营的原则是实现“销售额最大化，费用最小化”，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。 阿米巴之所以在众多日本企业能够成功，不可忽视其背后重要的一个文化背景，即日本普遍崇尚的“利他之心”，即使需要牺牲自我，也要更多考虑他人的利益，在此基础上，稻盛和夫进一步总结出日常执行的“六项精进”：付出不亚于任何人的努力；要谦虚，不要骄傲；要每天反省；活着，就要感谢；积善行，思利他；不要有感性的烦恼。 但一家企业如果缺少“我为人人”的文化基础，可能会因为维护小团队利益而高筑部门墙，增大管理成本和交易成本，甚至产生内部利益挤压、恶性竞争的风险。 人单合一，是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出并命名的一种商业模式。 自2005年起，张瑞敏带领海尔开始了“人单合一”模式，并为此进行了长达十余年的探索，以适应互联网经济。人单合一，其中“人”即员工，“单”即用户价值，“人单合一”的基本含义是，每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值的过程中实现自己的价值分享。 首先，“人”（员工）是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动的执行者，而是拥有“三权”（现场决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。 “单”的含义，首先“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领性的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的，其特征可以概括为两句话：“竞单上岗、按单聚散”“高单聚高人、高人树高单”。 人单合一的“合一”，即通过“人单酬”来闭环，每个人的报酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。 在海尔，每个人都是创业者，而不是执行者；海尔从生产产品的企业转变为孵化创客的平台；企业裂变成百上千个自创业、自组织、自驱动的小微组织，自主经营、自负盈亏并按单聚散。 人单合一，本质上是一种创客机制，虽然在一定程度上解决了互联网、物联网时代零距离、去中心化等问题，但有两点不可忽视： 一是经营单位过于小微化，内部需要进行大规模战略协同时能否适应；二是“人单酬”将员工的薪酬与业绩挂钩过于刚性，可能会放大短期利益，而忽略长远发展。 在华为，任正非时刻提醒管理团队，把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司的能力拉得平平的，否则什么城墙都攻不破。 他说，要成为领导者，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战。华为的总体原则是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，因此，华为建立责任中心的核心目标仍然是确保整个组织力出一孔，利出一孔。 如果分散企业的资源让大家自己去创新，那华为的9万多研发人员可能会搞出好多新东西来，但这些东西有没有战略意义，能不能支持企业的核心竞争力？ 会不会带来持续的销售收入？按这个逻辑华为永远也不可能投入巨大的人力物力去做芯片和操作系统。 对于盲目创新和做小产品的冲动，任正非一直不允许，即便顶着内部很大的压力。正因为如此，华为始终能在ICT领域保持绝对的竞争力。但也如不少批判者说的那样，华为内部没有孵化出具有强大互联网基因的事业群。 “从未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的路可走。看看那些美国成功的公司，大多数是非常聚焦的。难道它们就不能堆出个蚂蚁包？那为什么它们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。” “你们不要去盲目扩张，我不支持你们成就霸业，你们必须支持公司的战略。我们不需要这么多人时，拼命乱进人，进来又用不上，最后这些人还是辞职离开了公司，我们花大量的钱培养了自己的竞争对手……我不会支持你们拿公司的生命去垫底。但是你们改进公司的主航道，在主航道上提高竞争能力，我支持。” 华为的责任中心不是简单地划小，而是在财务集中管理的前提下，确立以项目为核心的经营单元，即经营管理的最小颗粒度是项目，通过两纵、四横、四层的预算核算关联，实现目标互锁，落实经营责任。 华为的“责任中心”、海尔的“人单合一”、稻盛和夫的“阿米巴”，三种模式都是落实企业经营责任的手段，通过各个组织的经营改善，带来企业整体效益的提升。 但这三种模式存在不少差异，如下图所示。 拧麻花与分权制衡 不管是华为的“责任中心”，还是稻盛和夫的“阿米巴”和海尔的“人单合一”，都存在一个共同的缺陷，那就是划小经营单位后，容易造成相互争抢资源和自扫门前雪的情况发生。 所以，责任中心的有效建设还需要解决两个问题：一是怎么进行资源分配；二是如何实现责任中心之间的协同。 华为想到了一个方法，叫“拧麻花”。 现实中的麻花制作，能否把麻花很好地扭在一起的关键在于力道。一根面条从两端朝相反方向用力，拧到一定程度，拎起面条的两端时，便会自动缠绕成一根麻花。在拧的过程中，如果用力太大会断，用力太小又不上劲。 1.市场与产品“拧麻花” 拧麻花的核心在于业务目标和计划。 在目标制定过程中，市场部门有产品选择权、客户选择权和合同决策权，市场部门可以对研发部门和产品线部门问责，迫使研发部门开发符合客户需要的产品，把研发逼向“以客户为中心”； 反过来，产品和服务确定下来，解决方案把研发、行销、服务打通之后，市场部门也不能随意满足客户需求，必须将产品和服务控制在销售清单范围内。 区域组织和产品线都有销售收入的考核指标，不同的是，区域组织是对总销售额负责，而产品线是对各自产品实现的销售收入负责。 在目标分解时，华为赋予了他们相应的“奖金包”的分配权，当产品线想要推广自己的新产品时，可以对区域组织设立奖金包，区域组织拿到奖金包后就有了推广新产品的动力； 同样，当区域组织希望将特定的产品推给客户时，可以对产品线设立奖金包，激励产品线按时间、按要求交付产品。 虽然他们考核的是同一个销售指标，但这个指标是通过互相交流确定的，而且不同的部门之间可以设立奖金包进行交叉激励，使各个部门之间形成合力。 2. 收入中心与利润中心“拧麻花” 华为销售组织“麻花”的两端，一端是地区部和代表处，贴近客户，握有作战指挥权；另一端是BG，有支持和服务一线的权利和义务。 地区部和代表处是以利润为中心，重点关注销售毛利和经营现金流，不会穿上销售收入的“红舞鞋”；BG是以销售收入为中心，BG通过市场营销策略和产品组织解决方案，推动销售收入的规模实现，BG既要关注销售收入的最大化，也不能忽视区域组织对利润的诉求。 当然，区域组织的利润实现，也需要构建在一定规模销售收入的基础上。这样两者既相互协同，又相互制约。 3. 养兵与用兵“拧麻花” 华为向美国军队学习，将用兵权和养兵权分开。美国的作战部队主战，虽然拥有作战权，但是没有兵种资源；海陆空各军种主建，拥有军队和装备，但没有作战权。 华为各区域组织主战，但销售的产品和调用的人力资源都有定价，需要付出成本；业务BG和机关主建，拥有产品和解决方案，拥有重装旅等专家资源，但区域组织愿意购买、愿意付费才有价值。 “现在我国军队改革也开始向美军学习，未来会有很多作战中心，但作战中心只有基本构架，没有队伍，作战时将坦克、空降兵、航母等划归组合后，听作战中心指挥，作战中心是轻装组织。 我们代表处作战中心也应该是轻装组织。如果作战、养兵都是同一个部门，组织复杂，就会导致大量精力放在内部而不是作战上。现在我们的代表处，吃喝拉撒睡都要管的话，实际上作战能力是在下降。” 机关资源化，资源市场化，已成为华为资源建设的主基调。 “我们要逐步构建起资源买卖的交易模式，前线调动资源，后方根据项目预算提供资源并进行结算。这样指挥权就是谁有钱谁指挥，不再是由机关领导来审批。前后方相互制衡，就会慢慢减少前线作战的盲目性，也给后方能力供应明确了需求。” “专家团是涵盖所有专业、综合性服务的组织，某个员工可能是'专科医生’，也可能对别的专业是'全科医生’，团队拼起来，就是有综合能力的作战、咨询、参谋专家团。 组成人员可以不分专业、不分业务，自由组合。积极服务前方，由前方自由购买来激发后方平台，以及确定淘汰、降级、升级的评价。我们的变革要自下而上、自外而内。我们要以客户为中心，为客户创造价值，再从客户那里分配到应有的价值，用于激活奋斗者。” 在华为，“拧麻花”力量的交织点是项目，即最小的经营单元。 当一个项目合同签署完成，项目未来预期的收入、利润和现金流就都已尘埃落定，唯一能做的，就是各方力量都汇集到这个点上，全力支持项目经营目标的实现。 |
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