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轻重缓急这个成语出自《管子·国蓄》：“岁有凶穰；故谷有贵贱；令有缓急；故物有轻重。”。指事情和工作有主要和次要、缓办和急办的区别。 与轻重缓急对应的一个管理工具是四象限法，在企业管理中运用颇多。 四象限法则最早由管理学家史蒂芬·柯维提出的一个时间管理理论。依照此法则，我们每天面对的各项事情，都能按照重要及紧急两个不同的维度来分类，大致可将事情分成四个象限：重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要。
对于重要又紧急的事情：一是要立即行动，尽快完成这些任务，避免发生严重的后果。二是也要寻找出任务变紧急的原因，让类似的事情尽量出现在第二象限。 对于重要但不紧急的事情：要尽量把一天中效率最高的时间段留给第二象限的事情。 对于紧急但不重要的事情：日常工作中需要尽量避免类似事件的发生。 对于不紧急也不重要的事情：尽量请其他人协助完成。 再到后来，波士顿咨询公司，采用四象限的工具，发明了著名的波士顿矩阵(BCG Matrix)。 1） 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） 3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 在日常的企业管理中，我们还可以将四项限法运用在如下的方面： 一，运用在应收账款的管控上 对于重要且紧急的事（第一象限），这是重中之中的事情，需要集中精力，优先安排时间去做。在应收账款管理中，如有个重要客户的应收账款金额需要在明天上午9点前要核对清楚，否则就会影响到客户的如期付款；还有每周一与每个客户联系催款、在当天开出增值税专用发票并寄出等等。 对于重要但不紧急的事（第二象限），它不是眼前立马要求去做的，可以缓一缓，但要做好计划日后来做。如对信用额度的回顾与更新，可以每个月末集中一次来看。 对于紧急不重要的事（第三象限），如果此时手头上还有紧急但不重要的事情要处理，可以发挥部门团队合作的优势，请其他可以腾出空来的同事给予帮忙。如有个客户突然到访，销售部门要你参加会议谈论一堆问题。这在你的工作计划中可能没有安排，虽然紧急，但对你来说并非重要，由其他同事代为参加，回来和你汇报或转告主要的会议内容再去跟进。 对于不紧急又不重要的事（第四象限），可以暂时摆在一边缓一缓，日后腾出空来再做。如销售发票的整理归档、应收账款记账凭证的打印装订等。 二、运用在费用管控上 企业的应付款或相关负债到期就需要按期履约支付，但现实中企业资金往往不一定充足，需要做好权衡考虑。 对于重要且紧急的事（第一象限），比如某个供应商或服务商的到期应付账款如果不付，对方就会停止发货或提供服务，会严重影响到企业正常的生产经营，这时候就需要优先安排资金支付。 对于重要但不紧急的事（第二象限），还是以到期付款为例，如果款项到期但可以和供应商或服务商协商往后延长一段时间，那可以做延期安排资金考虑。 对于紧急不重要的事（第三象限），对于这类费用支出，要结合企业的实际需求尽量压缩费用开支。 对于不紧急又不重要的事（第四象限），要结合企业的预算管控要求，能砍的要砍掉，不能手下留情。 在全面预算的编制过程中，也可以运用四项限法。预算编制的过程本身就是一个博弈的过程，财务部门同样可以按照轻重缓急的费用项目逐一与预算责任单位进行讨论、调整、压缩，以达到控制费用的目的。 三、用于采购成本控制上 需要对横轴及纵轴稍做调整，横轴是采购风险，纵轴是采购金额。
战略型（第一项限）：风险大、金额大的采购。管理上要求与供应商建立长期的战略合作关系，不断强化供应产品的质量及连续性，达到双赢的目的。 杠杆型（第二象限）：量大、风险小的采购。这就要求企业努力寻找低成本的供应商，不断降低采购成本。 瓶颈型（第三象限）：风险大、采购金额小的采购。这里的成本不是主要问题，关键是要保证供应商不断货以满足企业的正常生产经营需求。 一般型（第四象限）：采购金额小、风险小。可以直接授权采购，适当简化采购流程。 推而广之，四项限法还可以运用在投资管理，客户销售管理等诸多方面，运用得当的话，定会取得不错的效果。 |
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