总经理到底应该怎么当？这篇文章终于阐述明白了！

• 来源：国海咨询自有原创方法论体系
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在过去，很多的人选择创业也好，做管理也好，都很少经历过系统的培训。同样的，作为老板，从创业的第一天起，就没有人正儿八经的教过这群人，如何做一个杰出的总经理。很多老板和管理者都有一个成为优秀总经理的梦想。然而，今天很多的人号称所谓的“总经理”，但是没有能力带领企业走向未来。

也有很多人，过去有能力把企业做起来，却在今天面对一发不可收拾的颓势，没有真正符合优秀总经理的能力，最终没有办法帮企业带向新的成功。

我们都知道，空有梦想，没有方法论及实操路径的支撑，梦想就变成了空中楼阁。本文在今天就给你带来独一无二的观点，让你重回通往优秀总经理的快车道。

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过去做了什么，杰出总经理距离遥不可及

1、时间安排上，同样是24小时，我们是一直在宴请和关系的维护中度过

在过去的几十年当中，客户和我们的关系一直是在宴请、被宴请的关系当中，很多的老板过去成功都是靠自己在酒场上所拉过来的关系，对于他个人的时间分配而言，大多数的精力都在这样子的过程当中度过。

2、意气风发的制定年度目标，却从来不考虑如何达成

这样的老板每天带团队做业绩，时刻盯着客户是否有开发，为什么还没有成交，很少真正关注下属需要什么样的支持，没有给过下属培训上的赋能和指导，让下属都是独立去完成任务；甚至定虚无缥缈的战略目标，团队距离完成差十万八千里。

3、人请回来了，事就交给他了，我只负责看结果

像这一类型的老板，官僚主义严重，更多的是只发号施令而不做实际具体的工作，要求下属今天给了这个工资，你就必须要创造更高的业绩，没有关注下属的过程指标。

4、人多了，但是从不考虑如何管理才有效，做不好都是下面人的问题

在这样的团队当中，很多时候都是带领着一帮游击队，只是为了去完成最终的业绩结果而去做事情，并没有真正关注到每个人的人心层面，每个人不同的性格，不同的培养方式以及不同的激励机制，所以最终完成结果就只会怪说招的人不对。

5、钱能省则省，合作商可以大方，对员工却勿大手大脚

我见过有的公司的老板，一看到合作方愿意引荐客户，就大手笔的去分利润，比如说返利50%、60%，甚至说是60%以上。但是对于员工的绩效与激励，就想办法苛刻，能省则省。

作为老板和管理者，对于上述的现象自己可以对号入座，我们的时间精力花在哪里，结果自然而然就在哪里。

对此，我们发现中国的很多老板在成为杰出总经理的道路上渐行渐远，而背后其实离不开这些因素。

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遥远的距离，可能只因这几点

1、没有现代经营企业的常识，对企业经营一无所知

这一类型的老板往往是看中一个机会点，或者说是身边朋友的一些想法，听完后自己就茫然的去选择创业，而自己原来也没有在大公司里做过不了解什么是真正企业需要的经营常识，更加不知道如何定战略、搭班子、带队伍，对于这些内容没有认知。

像我们都熟知的，曾经风靡一时的“共享经济”，现如今已经消失殆尽。从共享单车到共享汽车、共享厨房、共享充电宝、共享知识等各类共享概念，如雨后春笋般的冒了出来，曾经共享产品或服务成了创业者们首选的项目，也成为了资本市场竞相角逐的目标，共享经济逐步渗透到人们的日常生活之中。

殊不知共享经济火热的背后潜伏着无数的风险，但是很多创业者完全看不到，只看到了这种表面上的“繁荣”，最终造成了巨大的失败。

2、思维老化——在过去成功的路径和方法在今天沿用，认为有效但是实际上无效

很多老板在过去创业的几年里顺风顺水，然而一遇到黑天鹅事件没有做出准备，企业就出了问题，所以很多老板依然在现在沿用过去的成功经验，却没有真正去对未来更大更稳固的盘子改变思维模式和行为习惯。

老板没有高度，企业就永远发展不起来；老板没有胸怀，员工便都很小气。

这就是我们所说的：老板的状态决定了整个团队的状态，老板的思维决定了整个团队的思维。为什么企业问题多、员工不好管理、发展遭遇瓶颈？

很大部分是因为老板思维太陈旧，企业才慢慢开始丧失整体竞争力！

3、老板并不是一个有使命的人，做企业的宗旨是赚钱，不是热衷于创造价值

这样的老板往往小富即安，一旦有一定经济基础了，就开始追求低俗趣味的事情，感觉到一旦赚到钱了就开始豪车豪宅的购买，还有甚至会包小三，感觉就可以逍遥自在的过退休的生活了。

所以一旦碰到攻坚克难的事情就会打退堂鼓，因为这不是自己最初创业的目的

4、习惯性做事情简单化，做事情没有章法

对于这部分老板而言，往往做事情没有任何的章法，没有科学的路径和方法，源于自己就是野路子出生，没有经过系统的训练，做决策更多的只是拍脑袋，很多时候思考问题也很单一、很简单，直接一个想法就直接拍出来了。

殊不知，企业到了一定规模的时候，越是做决策，越需要系统的去思考，所以越是大公司的领导人，越是需要做过系统性的严格训练。

5、没有充分的理解真正的利润从何而来，忽略了为企业创造价值的人

这其中包括员工和客户，很多老板没有真正重视过员工，把员工当成了自己赚钱的机器；

也没有真正重视客户，其实客户才是买单的人，没有做过消费者满意度调研，NPS（净推荐值）的研究，同时研究合作商研究公关方面一败涂地。

从上述五点中，我们不难发现，无长远战略，只关注战术；个人无胸怀大志，看重的都是肤浅的目标；官僚主义多，没有以身作则，用榜样的力量激励团队；思维模式单一，只会单点思考；像类似这样的种种做过的事情都是造成距离优秀的总经理越来越远的因素。

这就是为什么无数的职场人士如果没有清晰的目标和方向作为牵引，执行力越强往往错得越离谱。

因此，为了杜绝以上问题的再次发生，我们需要运用科学的方法论，引领我们走向成功总经理的快车道。

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如何成为杰出的总经理？

咨询公司罗素·雷诺兹公司(Russell Reynolds & company)与霍根测量系统公司(Hogan measurement systems)合作对这一课题进行了研究，通过确定可以衡量的领导力指标来得出一些结论，那些可以为公司带来增长的领导力指标。

结果表明：

深刻洞察和理解的事物的能力，永远能够抓住重点，对事情进行优先排序，

同时专注于处理手头的事物，具备别人没有的洞察力和判断力，

并充分利用他人的知识和技能，

这些能力是一个优秀总经理共同的品质，

这些品质比外向的和自我驱动等传统特征更重要。

该研究选择了一种深入的方法来创建世界各地200位总经理的心理测量资料，使用了三种开发良好的心理测量工具的结果：

分析显示，优秀的总经理与一般的总经理有许多不同的个性特征。优秀的总经理有两个显著的特点：愿意承担适当的冒险，在利用机会的时候更有意愿采取行动。这些特质是成为一名优秀总经理的关键。

换句话说，优秀的总经理不像其他高管那样谨慎，他们更愿意采取行动。

此外，数据显示，优秀的总经理与其他高管有六个不同的特点:

①　较强的积极性和适应能力

②　独创性思维

③　预见未来的能力

④　团队建设能力

⑤　与他人积极沟通的能力

⑥　能激励他人行动

我们暂且无法成为优秀的总经理，但是成为合格是我们每个老板都应向往追求的方向，那么国海认为，成为优秀的总经理应该从五个板块入手：

1、必须要先立大愿、立大志

我们都知道，钱是来自于客户，如果没有客户的买单，公司就没有利润，股东就没有分红，员工就没有工资。

那客户为什么买单？

因为在客户不同的生命阶段中，企业能最大程度改善客户的生存状态，为客户提供长期价值的输出，当然，最终是要服务于社会，回馈于社会。

因为有用户价值的企业才有外在的价值显现。对企业来说，焦点不是财务结果，而是为客户不同生命阶段的需求提供最大的解决方案的产品，有社会价值的企业不至于不成功。

但是很多的企业从创业的一开始就只是聚焦财务结果，这个出发点一下子就错了。

2、能科学制定公司的战略与企业文化

一个战略高手，懂得战略背后的逻辑，而不是盲目套模板。

企业要想做强做久，没有战略思维是不行的。科学制定战略分为三个问题展开：

第一个问题：我是谁？

很多企业从成立开始，其实都没有真正思考过这个问题。业务一直就是这么开展着的，现在生意也还能做，只是感觉越来越难，经常想要调整方向，但是实际想要跨出，又没有勇气，因为那些比他大胆的企业都已经灰飞烟灭了。

第二个问题：去哪里？

作为一个企业，你希望因为你的出现这个世界、这个社会如何不同？

去哪里长远的表达就是使命、愿景。

第三个问题：怎么去？

基于目标作为前提，进行战略实施路径的设计。

好比我们定好了要去北京，这一路到底怎么去，是坐飞机，还是坐高铁，还是自驾车，中途经过哪些地方，要不要休息调整，多久等等。

　　不要想当然地认为公司里的每个人都知道你脑子里在想什么，他们并不知道。所以你必须要持续不断地和公司的所有员工（不限于公司管理层）沟通和强调你所制定的公司愿景和战略，直到他们能烂记于心为止，不要担心他们会厌烦。

在沟通和解释公司的愿景和战略的时候，不要仅仅谈论数字和产品。告诉大家公司的愿景和战略为什么对你、对他们、对用户和投资者来说是至关重要的，同时要让他们知道他们在这里面所扮演的角色和发挥的作用。

作为 总经理，你肯定比公司里的任何人都要了解所在的市场、竞争对手等情况，你需要记住这一点，同时你也要意识到，你知道自己是可以与公司共患难、共生死的，但并不是所有员工都会像你这样。

你最好能定时召开公司全体员工大会，这样你就可以一直利用这个大会机会和大家讨论公司的愿景、战略和进展。如果你的公司正在快速发展、员工规模持续增加，这时你更应该这样做。因为你需要让公司的所有人（不管是老员工还是新加入的员工）能够在同一个愿景和战略下齐心协同作战，没有什么方法比公司总经理与他们直接沟通更能加强团队的凝聚力了。

尽量避免过于频繁地更改公司的愿景和战略。市场会发生一定的变化，这是不可避免的，因此你也需要针对市场的变化做出适当的调整，但在一年之内最好不要进行超过一次的重大战略调整。你的公司规模越大，调整公司发展战略方向的难度也就越大，重大战略调整意味着需要很多额外的支出，同时也会对公司员工造成困惑。

3、能网罗全国的优秀人才

对于那些你所认为的关键职位，作为公司总经理的你最好能积极参与到整个招聘流程中去。

从最开始的联系应聘者，到和应聘者见面，再到最后的面试并向应聘者兜售公司愿景，你最好都能亲自参与，不要想着什么事情都让团队的其他人代劳。

优秀的应聘者都是抢手货，作为公司总经理的你和他们面谈能体现你对他们的重视，从而提高他们加入公司的可能性。

如果可能的话，最好能提前两个季度制定招聘计划。招聘优秀的人才是非常花时间的，不管你的人脉资源多么丰富都是如此。

对于那些最优秀的人才而言，他们不会仅仅因为你的公司有一个很棒的厨房或厨师而选择加入你们的。

他们希望能在行业顶尖的公司里去工作，公司必须有宏大的愿景和巨大的发展上升空间，只有这样他们才能在公司充分施展拳脚、发挥价值。所以建议你在这个方面下足功夫去说服应聘者。

4、自己主导公司的体系搭建

企业一定要把变革放到战略的高度，每年做规划。与时俱进的变革，根据每一个变革项目去落地变革执行。

例如，美的战略达成的过程中，在自身行业相关领域、跨界领域进行快速地扩张，实现阶段战略的成功，靠的就是科学的组织体系建设，用先进的“7+3”管理机制，科学管理，大胆用人，是其快速实现企业成功的关键。

管理过程中激发其想干、能干、会干、敢干，人的价值创造能力也就最大化了；

美的认为，组织人才优胜劣汰，在组织里不能创造价值的那些人，这些人要坚持地从组织中淘汰掉，不要讲情面，否则组织就没有希望了，新人也看不到希望。

5、做严格的自我管理

这其中，需要以身作则，改掉思维习惯、行为习惯，分配好时间，聚焦做好最有价值的事情。

其中40%的时间用于高管团队的招聘与培养，包括高管绩效的制定、跨部门流程的制定、高管的恳谈与思想拉通、高管的招聘与面试；

30%的时间用于企业战略管理，包括战略方向的制定、战略目标的宣贯、企业文化的制定与落地、行业趋势的分析与洞察、商业模式的升级迭代、自我学习成长

20%的时间用于重大项目的审批，其中包括经营计划及预算制定、重要工作的复盘、山头指标的制定与督导

10%的时间用于对外关系的打通，其中包括政府官员、合作方、资本方、外部专家的洽谈与交流

6、重点培养五大方面的能力

①决策能力

懂得授权，懂得管理者与下属各司其职，绝不干扰下属开展工作，懂得在关键时期做关键决策，这才是真正的管理高手，这样也是快速有效决策的前提，不为琐事干扰，管理者决策能力自然得到真正体现，决策效率也会大幅提升。

如何能在关键时期做出关键决策？

管理者的管理及业务运营经验会是关键的要素，但这种经验主要基于过往的积累或基于过往经验的判断，但是又不能纯靠经验或直觉，需要有科学的依据和数据作为支撑。

②思维迭代能力

思维的迭代一定是以最新的企业发展需要为核心，循序渐进的一种思维变革方法。

思维的迭代要允许有不足，不断试错，在循序渐进中完善。而每一次迭代的过程，都是把原有自己认为好的思维重新“按在地上”，逼自己有新的认知。

华为的成功，是一种典型的迭代行为，即每年市场竞争能力提高一点点。从1987年公司成立到现在，迭代了32次，成为中国乃至人类，一种高技术公司成长发展的典范。

华为的发展过程，每一年，发现问题，改进解决；下一年，再发现问题，再改进解决；重复32次。

③战略制定能力

具备战略制定能力的管理者，能够识别出一个可信的长期目标，并能指出如何运用一种明确的、直截了当的、简单的方法来达到这个目标。拥有战略制定能力的管理者通常会有以下行为

1. 对组织有较好的理解力，能够确定组织的使命、目标和战略。

2. 走在政策的前头，关注国家发生了什么、国家出台了什么政策，并考虑业务如何调整以适应国家政策，并调整业务策略和重点，以享受国家政策的优惠和扶持。

3. 对组织整体战略制定的背景、原则和重点理解透彻，并能向下属正确地传达。

4. 可以用简洁明确的语言总结出关键的目标。

5. 结合组织资源状况，制定与目标一致的行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

6. 有效地根据未来评价行为路线或可靠途径，很快地采取一系列方法进行交流，迅速赢得支持并使他们积极自愿地遵循已选择的路线。

④执行管控能力

组织要从老板开始，把管理作为一门学问、一门艺术，不断提高自身的领导水平和驾驭能力，既要胆大、更要心细。

一方面，要做到敢抓敢管，旗帜鲜明地反对和批评错误的事情，坚决克服好人主义，把该说的话说到位，把该管的事情管起来，把该抓的工作抓实在；

另一方面，要善抓善管，用制度管人管事，做到规范管理、精细管理，不断提高管理质量和实效。

同时，要建设好企业内部的管控体系，该配的流程、标准、绩效考核也要同步配上，才能保证一项项工作的最终落实到位。

⑤“识人用人”能力

“识人用人”这项能力，需要管理者能够借事修人，持续努力修炼，才能发展提升能力。

比如一位管理者招了一个新人，经过三个月试用期发现这位新人不合适，就辞退了这位新人，这在很多企业中都是常见现象。

在这件事情上，企业花费的硬性成本是这个新人的三个月薪酬成本，这三个月成本少则2-3万元，多则5-6万元。

除了硬性成本，还有隐形成本，就是这三个月人员培训和辅导的公司人员成本，还有因为招错了一个人导致的时间损失和机会成本。

这些成本都是培养这位管理者“识人用人”能力，所消耗掉的时间、精力和金钱成本。

所以，老板们在这项能力上保持的态度是：借事修人，通过持续在这些事情上学习和试错，努力修炼，持续投入，才能最终提升这项能力。

最后总结

在过去，因为机遇，很多人选择了创业，选择了一条不归路。在这条不归路上，很多人没有这样的认知，不了解什么样的才是个优秀的总经理。

然而，今天这篇文章我相信能给迷茫中的创业者们注入一针强心剂，在五大点上深入学习，提升个人的认知，同时弥补自身不足。

最终成为一个受团队和客户敬仰的好老板！

END

花一秒钟就看透世界本质的人注定拥有不凡的人生！