最近再次研读肖知兴老师的文章《只有自组织才是真正的组织能力》，引发了很多思考，结合自己的工作体会和大家分享。 01 传统科层制的弊端和出路 随着规模发展，大部分企业都会按照“科层制”搭建组织结构。科层制是按照能力选任官员、以职能分工和以职位分层、依靠正式规则来进行日常运转的管理方式和组织体系。 “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。” 科层制依靠分工和协作，提升了专业能力和工作效率，也带来了“官僚作风”和“部门墙”等弊端。 而且我们注意到，组织规模大小并不是其工作效率高低、是否有活力的决定性因素。大如华为，依然可以做到“组织充满活力”，我们身边也有很多“未大先僵”的中小企业。那么如何应用好科层制呢？ 科层制的问题主要源于自上而下的控制和机械的层级管理，把人类从科层制的铁笼中解救出来的，是英美文化中深厚的保守主义传统：重视信仰和价值观，在此基础上重视个体权利，为维护个体权利，发展出一整套复杂的程序法和游戏规则。 英美化科层制的关键词是价值观、规则和授权。其有效性集中体现在战争中。《杀戮与文化》总结人类历史九次最重要的战争，最后无一例外，都是讲究个体、讲究授权、强调平等和自主文化的一方胜利。看起来像民兵的自组织，才是真正最强大的军队，看起来像正规军的僵化的科层制，本质上是一种“被组织”，其实根本不是他们的对手。 自组织是组织成员自发、自动、自主地为实现组织目标努力工作的一种组织形态。自组织以价值观分享、能力分享、财富分享为基础，精准严格流程、全面合作文化为支撑，形成自我更新机制。 02 “涌现战略”保持整个组织的创新力和适应力 为什么自组织才能真正实现组织的活力和战斗力呢？ 与被组织只有一个脑子，所有决策都由最高层决定相比，自组织形成的层级结构同时具备三种强大的解决问题的机制： 1、基层自主决策机制：组织面对的绝大多数知识是无法抽象、合并、计算甚至无法讲清楚的“默会知识”。组织除了设定行为规则，包括限定一个决策范围，把决策的任务交给现场从事基层具体工作的每个个体，基本没有其他高效率解决生产一线必须依赖本地知识才能解决的问题的办法。 2、中层横向协调机制：在企业层面，重点是发展横向合作机制，着重解决需要跨部门、多专业进行协作才能解决的综合性问题。组织成长的过程就是专业化分工加强的过程，然而专业化分工带来的一个问题是分工越细，合作难度越大。这一点是很多中国民营企业长期在低管理水平上、在价值链低端徘徊的死穴所在。 3、高层统筹擘划机制：高层有能力和意愿，有权力和资源，还有专业人员和辅助人员的协助。责权利最后归结到一个自然人，是解决很多复杂组织问题一个重要着力点。但高层统筹擘划机制的有效性受到战略学、组织学、心理学几个方面的障碍机制的围攻，极容易发生各种严重功能失调，给组织造成几乎无法挽回的重大后果。 高层统筹擘划机制在自组织中属于一种“必要的恶”，不能没有，但又不能任其坐大，更不能对其产生依赖，必须靠基层自主决策和中层横向协调机制去平衡、对冲、中和。强大的基层和中层机制可以降低对高层统筹擘划机制的需求。 明茨伯格在《战略手艺化》和《战略规划兴亡录》中提出“涌现战略”（emergent strategy）的观点，强调放手让一线员工去创新，有意地设置“不务正业”的创新部门为公司保存创新的火种，本质上是让组织回归到自组织的第一种问题解决机制上来，通过基层自主创新、自主决策来保持整个组织的创新力和适应力。 中层和高层能够起到所谓“首席许可官”的作用，能够手下留情，不去扼杀掉这些像杂草一样涌现出来的创新就足够了。 03 自组织需要共同的价值观和行为规则 肖老师文章中强调，自组织的形成有三个条件： 第一个条件。组织成员拥有基于普遍主义原则的（universalism principles）、出于自愿选择的（voluntary）、发自内心信奉的（sincere）的共同价值观。 第二个条件。组织在这个价值观基础上建立了共同的行为规则，这些行为规则的基础是可观测（observable）、可验证（verifiable）、可测量（measurable）的行为。 第三个条件。组织对违反行为规则的组织成员有令人信服的（credible）、可强力执行（enforceable）、有重大后果（consequential）的规制方式。 我们重点看看前两个条件。 这两个条件对于企业来说，意味着一方面需要有正式化（formalized）、编码化（codified）的企业文化，另一方面还要有完善的制度、流程、体系，两者你中有我，我中有你，软的文化和硬的制度很好地结合，方能形成很强的战斗力。 如果只有企业文化而没有共同的行为规则，就像初创公司，大家凭着热情和信任，不知疲倦、不分彼此地打拼，固然热火朝天，但这样的企业一定长不大，也难以持久；而如果只有完善的制度、流程和体系，没有共同的价值观，那制度流程反而可能成为推脱责任的借口，这就是很多企业搞了制度流程建设，反而导致员工工作效率和主动性下降的原因。 所以要建设“自组织”，就要先从价值观和行为规则两方面入手。肖老师文中，以西点军校为例阐明了自组织的核心：共同的价值观和在共同的价值观基础上形成的共同的行为规则。西点军校校训是：责任、荣誉、国家；行为规则是：“学员不撒谎、不欺骗、不盗窃，也不纵容别人这么做”。 西点军校对领导力的要求，一个人的价值观、品格和定位是最重要的，一个人如果不知道自己是谁，不知道自己从哪里来，要到哪里去，找不到自己人生的使命、宗旨和方向，知识和行动再多也无济于事，甚至会适得其反。 军队等级森严，容易滋生腐败，和平时期的军队尤其是这样，西点军校的价值观（美国空军学院、美国海军学院的也有基本一样的价值观）就像防腐剂一样，注入了整个美国的军事体系，确保他们相对的诚信、廉洁和高效，支持了军力保持世界第二名到第十名国家的总和、24小时攻击地球上任何地点的种种传奇。 04 基于普遍主义原则的价值观是自组织的基石 我们再重点看一下自组织对“共同价值观”的要求，基于普遍主义原则的价值观往往是最简单、最平衡、最可复制的价值观，符合这三个条件的价值观往往是一种类似于等边三角形、正六边形的结构，才能一个一个搭起来，互相支撑，盖起组织能力的大厦。 符合普遍主义原则的价值观一定是： 第一，平等或者至少是对等的价值观：一分钱，一分货；一起劳动，一起分享，平等是最容易让最大多数人接受的价值观：每个员工都有晋升的机会；你超额付出，我超额回报。 第二，自主或者自治的价值观：自己的问题自己解决，花自己的钱办自己的事情，永远是动力最大、成本最低、效率最高的方式。自留地里的庄稼长得最好，公共食堂永远最难吃，这些都是最简单的道理。 第三，进步或者自我挑战的价值观：人要有志气，一天比一天更进步，一天比一天过得更好。管理的本质反自然、反人性、反历史，它激励的是人的神性、圣徒精神和类宗教的人生态度。 中国做得好一些的企业的价值观，都符合这几个这个内核。例如海底捞的“双手改变命运”，顺丰的“让一批人过上有尊严的生活”，都是符合普遍主义原则的价值观。 再例如华为的“不让雷锋吃亏”，华为在国际化的进程中，从硅谷到巴黎，从伊拉克到日本，“以客户为中心，以奋斗者为本”的价值观在170多个国家落地生根，充分说明了这种价值观是普世的，是能够让最大多数人接受的“共同价值观”。 05 对工作的启示 落实到实践上，给我们哪些启示呢？我总结有这样几点： 1. 企业一定要有共识的发自内心的使命、愿景和价值观。虽然看似虚无缥缈不能直接创造价值，但正是这种精神力量为工作赋予了意义，是组织凝聚力的内核和信任的基石。 2. 共同的价值观需要由企业的创始人带领核心高管共同讨论确定，并以身作则、言传身教，通过干部、考核、激励和流程制度落实到企业日常工作的方方面面。 3. 制度、流程和体系要基于共同价值观搭建，同时他们更是价值观的体现，也是落地的行为准则。没有落地的行为准则，价值观只会贴在墙上，飘在空中。 4. 行为准则毕竟不能万无一失，也不必追求尽善尽美。实际上应该遵守“最小必要原则”，有“模糊地带”非常正常，可以留给“共同价值观”去解决。 5. 有形的制度、流程建设相对容易，无形的价值观形成和落地难。但没有共同价值观的凝聚和支撑，制度和流程不可能起到预期的作用。 本文谨作为肖老师文章的读后感，感兴趣的读者，推荐去读一下肖老师文章的原文。 |
|
|
