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希沃文化 2021-05-07 08:00 一、企业文化的建设 一个企业的物质和精神的核心是什么呢？是基于人性欲望的激励机制，欲望主要体现在欲望的激发和控制方面，这是物质文明建设，但是同时还有精神文明建设，所以说人力资源管理的核心内容有五个方面：一个是物质文明建设和精神文明建设，第三个是我们的组织管理，第四个是我们的干部管理，第五个是人才管理，这是一个企业人力资源管理的五大核心内容。 物质文明建设是基于人性欲望的激励和控制，原发性的人性有三个，一个是贪婪，一个是懒惰，一个是恐惧。贪婪是对物质的贪婪，对权力的贪婪，对成就感的贪婪，它并不是个贬义词，每个人都有，所以说，企业物质文明建设的核心是基于人性欲望的激励机制，因为我们对物质方面、对机会方面、对我们的权利方面存在着贪婪，看来，我们人性的贪婪也会驱赶我们人性的懒惰，第三个就是恐惧，人性的圆滑，当下疫情来了，大家关到屋里就关不住，因为人是群居动物，希望去聚会去活动，有一句话说，人的修炼是怎么把自己关在屋子里面。这是人的原发性的一个诉求——恐惧。 我们经常说有文化与价值观的是不是就能够做出我们所期望的一个结果呢？不一定，所以说，在适度的物质基础之上，才能够去牵引，激发员工的雄心壮志，所以有一个企业家朋友跟我聊天，讲到他们那个行业是靠机遇做起来的，要怎么样做得更大、更好呢？他说要通过教育，通过文化与价值观的教育，但是文化与价值观的教育不能够达到理想的效果，我们的精神文明建设仍然是在物质激励的基础之上，这就是我们讲的怎么分好钱。 华为公司的企业文化建设与落地主要从三个方面：第一是广泛讨论辩论达成共识，第二是通过制度固化成习惯，第三是营造我们的文化氛围。 曾经有一个老板问我，为什么你们公司的干部员工对老板的讲话，大家都记得那么清楚，我跟他说，华为公司的每一项变革，每一个制度的形成都不是写好了发下来，大家学习开始执行，而是都要参与到整个过程，比如说我们老板讲的话，他会自己写出一些纲领性的要求，然后发给一级管理团队讨论修改完善，大家因为要修改完善就要认真地理解、认真地读，认真地去修改，然后在这个一级管理团队修改的基础之上，老板开始跟全体员工讲话，讲完以后就发更广的管理团队去进行修改和完善，这时候又是一次认真的讨论、理解、修改、补充和完善，在这个基础上，再把它形成公司的文件和要求，发下去基本上大家都理解了，每个人都在行为中开始执行。而不像很多公司出一个文件，自己写完了就发下去，所以我经常跟我们的管理层说你没有那么理解，一个脑袋没有那么优秀，你做的太完美，不管你认为多么的完美，都会被别人找到一些可以抵触的地方，所以要大家参与进来讨论，包括华为公司基本法。华为公司最早基本法从1995年开始制定，进行了长达三年的大讨论，1998年才定稿，公司说，定稿的时候基本上也是它的使命已经完成，因为三年的大讨论，三年的上架讨论和认识，基本上在我们管理的行为中都已经落实了，所以华为公司这个方法可供大家参考。 第二个方面，就是制度固化成习惯。我们说核心价值观，它真正要得到执行，它的基础是大家对这个共识进行理解和认同，更重要的是要把它转换成员工日常工作行为，在工作中养成习惯，最低成本就是我们员工自律，因为自律是管理成本最低的，但是我要告诉大家，自律总是干不过他律，比如说我们经常自己给自己定一些规则，比如说为了锻炼身体要跑两万步。开始，大家自己都很有信心，跑了几天以后，觉得你一点兴趣都没有，可能就不用跑了，但是如果你把自己定的规则告诉你的朋友或同事，让大家监督、朋友监督，是因为有监督，所以你不得不跑，所以这叫他律。我们很多公司在制定规则的时候，一定要注意。 那他律主要体现在哪些方面呢？就是我们对流程的完善，规划的制定，监控机制的落实，所以这里包括我们组织管理和运作，组织的规则以及一些管理机制，包括激励机制、评价机制、利益驱动，薪酬管理机制，长期激励，组织权利方面等等方面进行规范，因为人本性都是懒惰的，为了约束好逸恶劳的本性，强化以奋斗者为本这个核心的价值观，坚持用我们的制度来约束成为我们的习惯。 第三个方面就是营造文化氛围，人是群体动物，大都有随大流的习惯，容易受到他人行为的影响，华为公司在文化氛围方面主要以领导为核心，领导以身作则，老员工持续管理改进，新员工在这个环境里面发扬光大。 文化氛围、核心价值观有了以后，你执不执行各级干部就是这些文化价值观的化身，你的团队天天眼睛盯着你，你都没执行他们就更加不执行，所以领导以身作则，老员工持续管理改进，比如华为公司每一年力行铲除平庸5%，5%就是说你不努力，你在做平庸事情。你在这个团队相对落到后面以后，你就被铲除，那就是老员工必须持续不断改进，不断改进就会产出。这也是企业文化的一个导向，比如说我们干部以身作则，从华为公司老板自身做起；比如说以客户为中心，我们经常看到华为公司的老板独来独往，他不需要我们内部员工陪同，为什么？他说，员工应该把更多的精力放在面向客户，员工应该面对着客户屁股对着老板，如果把客户确实能满足了，为客户创造价值，你回到公司踢他两脚就可以，这是他的原话。老板见客户的时候，一定是让客户先走，所以，曾经在外面流传个段子，讲的一个代表处的主管在客户处，认为我们老板德高望重应该先走，他把车调过来以后，我们老板一脚把它踢到花坛里面，这个事情是真的，因为他说，一定要以客户为中心，这就是他以身作则。所以老板在员工关怀方面，他曾经讲到，只要他能走得动，他都会到艰苦地区去看望员工，到战争瘟疫地区看望员工，他说，如果他贪生怕死，何来大家在这里英勇奋斗，这就是他以身作则。 二、企业文化落地的主要措施 第一，是要有制度的保障，所以我们的文化价值，它不是我们墙上几条标语，而是应该在我们的流程、组织、制度、规则里面要承接他，是我们的价值创造评价和价值分配制度里面要承接它。 第二，体现对奋斗者的关怀，比如说我们对奋斗者的关怀，华为公司曾经对全球员工提出，通过一个高强度高压力的工作以后，员工可以到五星级酒店休假，也许我们没有一个员工去度过假，但这至少是对员工的一个关怀。 第三，高层领导带头示范，刚才讲过了。然后是多层次的培训引导，包括新员工引导，新员工的培训以及各层干部的角色认知里面一个最基本的模块，就是核心价值观的践行与传承，包括我们的干部选拔、干部标准，以及我们的一些仪式故事，还有我们的社区宣传、网络宣传等方面，那么支撑核心价值观传承的一系列规范有哪些呢？比如说，我们的核心价值观一定是大家共同理解认同的基础上，你说形成的过程中，大家可以认同的讨论过的，那新来的人怎么办呢？我们说在招聘员工的时候就要去甄别，我们在招聘员工的选拔中要体现，华为每一个员工都有一个行为准则。华为公司有个商业行为准则，叫BCG，所以你经常听到BCG、BCG其实就是Business Conduct Guideline。它里面有我们的核心价值观的要求，还有我们的各级管理团队对核心价值观的传承。 各级管理团队有两个管理团队：一个是行政管理团队，一个是办公会议团队，这两个团队是我们核心价值观传承的一个责任主体，我们行政管理团队主要负责员工的评价、分配和选拔，那就是行政管理团队，对口以奋斗者为本，我们的办公会议团队（ST团队）主要是讨论我们的业务方向和运作协调的，那他对应的是以客户为中心，还有围绕价值观的一些干部自我批判，我们每一年全体员工进行的劳动态度的评议和结果的应用，每年自行组织各级员工进行劳动态度的评议。 除了这个之外，最核心的一个团队，就是干部，所以核心价值观是我们衡量干部的基础，华为公司选拔干部的标准里面，第一个就是核心价值观是基础，我们干部选拔以后，干部的使命里面第一条就是践行和传承核心价值观，当然，员工是我们事业进步的基础和基石，所以只有全体员工深刻理解和高度认同以后，并有实际的行动能够去践行核心价值观，那么这个企业的发展就有了生生不息的核动力。 企业文化表现为一系列的基本价值判断和价值主张，企业文化它不是口号，它必须承接在组织、流程、制度、政策里面，要成为我们的员工行为，改变我们思维模式，所以，任总多年来一直强调资源是会枯竭的，只有文化可以生生不息，只有在这样的情况下，我们的精神才可以转换为物质。核心价值观之外，有几句话跟大家分享一下，什么叫文化？文化是大家共同遵守的一些行为规范，核心价值观是它的核心基础和核心内容，文化只有落在我们各层员工的心中，我们才认为它叫文化，只有真正落在了实际行为中，他才可能成就伟大。为什么呢？因为华为公司的企业文化，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 我们说，哪个企业不是这几句话？哪个企业不是以客户为中心？哪个企业不是按照通常你的贡献来分配的？但是很多企业他都没有执行好，甚至有些企业就是华为公司核心价值观的原话，他为什么也没执行好？因为他没有落实在实际行为中和实践中，所以他没有实现，因为华为公司把它落实了，所以他能够成就伟大。 核心价值观的真正落地，重在我们各级主管特别是我们核心管理团队，对各层员工的一诺千金，也就是我们企业领袖和高层管理团队，对全体员工的郑重承诺的兑现，所以这是我们的核心价值观真正能够最终实现的。 一个企业，最后要胜利，持续的成长，持续的发展，我说要赢在同心，怎么同心？就是共同认同和理解，认同和践行公司的核心价值观，我们有了这样的理念和追求以后，那还有专业性，就是胜在专业。专业性方面的打造，包括技术专业、管理方面的专业性、规范性。 核心团队的使命感，这里引用战争里的一句话，就是战争打到一塌糊涂的时候，我们的高级将领应该有这样一个胸怀：在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领你的团队前进，特别是在当下我们处在这样的环境中，我们各级团队应该有这样的使命感，带领团队稳步前进，把企业做得更好。 （以上内容摘自《华为的企业文化》） |
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