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观 点 / 刘向东 主 笔 / 婧娴 如何实现团队的自组织？ 一个协作良好的组织，到底什么什么样的？ 上周末，组织健康专家刘向东老师为我们带来了一场进化岛的闭门分享，就组织运转、招聘培育人才等等话题，解答了很多创业者伙伴们的疑惑。 今天小师妹把它整理出来，分享给你。 希望可以给你的组织管理中一点帮助。 （本文来自进化岛社群嘉宾分享） 很多管理者都希望实现自组织，可是，到底什么才是自组织？ 首先，它不等同于完全的去中心化。 不等同于松散的，合作关系。而是一种，团队更为紧密的协作。 对于创业者来说，最初创业的时候，你就像一匹领头羊，你在前头，带领着羊群跟着你跑。 到了第二阶段，你成为了中心，有了一批管理团队，他们围绕着你。日常的工作，或许他们可以应付了，可以帮你分担一些琐碎的管理工作，但是到了紧要关头，还是需要你出马。 权益有纷争了，你去调解一下。 拍板拍不下来了，你去决定一下。 哪里出问题了，你得挺身而出。 到了第三阶段，他们终于能够自成一个团队了，于是，你跳了出来，站在外边，只需要适当点拨就好。 这一阶段，就可以称为实现自组织了。 但是，实际的情况是，很多组织都做不到真正的自成团队，很多管理者也无法真正的置身事外。 《团队协作五大障碍》的作者，帕特里克·兰西奥尼在另一本书《优势》中写到这样一句话， 团队协作并非美德，而是一种选择。 这是一个战略上的选择。 怎么理解呢？ 一般情况下，团队有这三种进阶状态。 第一种，集体领导。打造一个管理团队，由他们负责领导。 第二种，集体决策。不是CEO单人在做决策，团队成员都有决策的权力。 第三种，集体担责。意味着，一损俱损，一荣俱荣。 就像上场参加比赛，如果比赛赢了，荣誉属于每个人，每个人都是冠军，相反如果输了，那么每个人都是输家。 我们都希望团队处于第三种状态，但事实往往与想法相悖。 于是，有的人可能会抱怨，唉，没有找到价值观相符的人。 有的人可能会说，唉，当初没工夫培养人，晚了晚了。 有的人还可能说，唉，当初说好的企业愿景呢，果然大家都是只顾及自身利益的。 真的和有没有找到理想中的人有关吗？难道员工顾及自身利益，就是种错误吗？团队没有花工夫培养人，追悔莫及，有没有补救办法呢？ — 2 — 其实，对于很多创业初期的中小企业来说，有专职的人事部门，就已经是一件奢侈无比的事情了。 你细想， 在刚开始创业的时候，你是不是既要跑业务，又要顾研发，还要兼职销售、客服，团队里的几个核心成员，也都是每个人恨不得生出三头六臂。 哪有时间，坐下来，好好聊聊，什么是人才的培养。 但是，往往是最初期那些和你一起经历摸爬滚打，一路走来的人，又是实实在在被培养起来的可用之人。 是日后公司的栋梁。 这二者矛盾吗？ 显然不矛盾，因为实战，某种程度上来说，就是最好的培养。 至于，没找到最合适的人。 “最”这个字，对于我们大多数人来说，都有一种魔力，趋之若鹜的魔力。 就像衣柜里永远少那么一件衣服，但实际搭配起来，也能穿搭的有声有色一样，现阶段团队里的人，对你来说，就是适合的，是能打的。 有一个概念叫做阶段性的用人。 对于管理者来说，我们并不清楚哪些人，究竟会跟我们走多远。 所以难免会有这样的顾虑，尽力培养了他们，结果分道扬镳了，很不值当。 其实，值不值得，很难界定。 在我看来，你投入了，用心去带他，就是值得的。 大多数最初加入你，都不是冲着你这家公司去的，因为对于很多中小企业来说，没有那么耀眼，没有那么容易被大家一眼相中。 可能他是因为信任你，加入的。 也有可能是单纯的机缘巧合，加入的。 总的来说，他也不知道自己能干成什么。 而你，因为公司规模还很小，部门区分可能也还不明确，所以，也不知道他究竟适合什么岗位，适合做什么。 双方都在探索中。 对于员工来说，跟着你，他能不能解锁不同的新技能？ 对于你来说，带着他，能不能帮你分担一个胳膊，一条腿？ 这就够了。 这就是值得的。 一开始，肯定很混乱。 哪里都需要人，哪里都有漏洞。 那是因为，组织还不够严密。 而组织的严密，不是靠一下子就能设计好的。 需要一点点磨合，一点点找出明确的分工，一点点的把人放在他们合适的位置上，一点点的，也就知道了你需要什么人。 这个过程，对于你和员工来说，是一场双向奔赴，是一场互相的成全。 所以，趁着现阶段，你们在一起，就尽力培养吧，就尽力努力吧，都值得。 — 3 — 等到团队形成了一定的规模，很多CEO又开始苦恼一件事情。 这家公司现在虽然取得了不错的成就，但是，它离了我不行，我不敢退休啊。 很焦虑。 怎么办才好？我真的就要永远在这个职位上，绑定了吗？ 就像很多人也会问，组织到底什么时候才能实现自组织？ 这本质上，是同一个问题。 在我看来，首先，第一件事情就是，你是不是真的把CEO这个岗位，打造出来了。 很多人，很多公司中CEO这个岗位是非常模糊的。 就像一个符号，他是可以拍板的人，他是决定公司大小事情的人。出了什么事，要去找他。 可是，CEO究竟是干什么的呢？ 很多公司的CEO，会身先士卒，奔波于一线忙各种事情。 哪个部门出问题，赶紧去组一个公关小组。 技术上不行了，自己去看看怎么回事。 销售业绩不好，自己出马去排放客户。 总是冲在第一线。 这没什么不好的，就像美国的送餐平台door dash的创始人自己说的，我每天都会花时间阅读用户的评论，会亲自送餐，以此来迭代产品。 对业务尽可能的熟悉，挺好。 可是，这不是CEO这个岗位的第一要务。忙于繁琐事务，会蒙蔽自己最核心的职责。 这不是一个健康的组织，一个逐步迈向集体决策、集体担责的组织，该有的状态。不然，副总裁、经理、总监，他们的决策权，如何体现？他们的责任，如何体现？ 对于CEO来说，他的第一要务是，管好自己的直系下属，副总裁。 这不仅仅是团队未来发展的职责所在，也是组织未雨绸缪的关键。 很多公司出问题，往往都是在副总裁身上，从而带动了整个公司的风气不正。 而作为副总裁的直系上属，和让他和自己同频，就是CEO的任务。 大家仔细想想，自己有多久没有和副总裁，一对一谈话了。 你赶忙反驳道，哪有，我们经常谈话，我们天天都见面、电话、邮件、联系，还不够了解吗？ 不够。 这些基于工作的谈话，不是真正意义上的一对一谈话，而是大家共同去解决问题，处理问题。 那，什么是真正的一对一谈话呢？ 我曾经参加过正面管教创办者，简·尼尔森组织的亲子教育活动，她本人是一位和蔼的英国老太太。 当时在活动上，她问了大家一个问题。
大家七嘴八舌，有的说，是和孩子一起出去玩，有的说是培孩子写作业、搭积木，还有的说，是给孩子讲故事。 听完大家的回答后，简说道，
好，现在回忆一下， 你和副总裁在一起的时候，谁说话多，谁说话少。 很多时候，可能我们不自觉地滔滔不绝，讲了指导性的话，而占掉了很多和副总裁平等探讨的时间。 管理好副总裁的第一步，从认真听他说话开始。 第二步，打造一个整体的团队。 兰西尼奥先生经常举一个例子，他说有两种团队类型，一种是高尔夫球队，一种是篮球队。 高尔夫球队，每一个人都是行业翘楚，各打各的，每个人负责一个版块，每个部分、每个事业部，大家各顾各的把工作都干好，加到一起，整家公司的业绩，也都没问题。 而篮球队，就不一样了。在球场上每个人都必须相互密切配合，场下大家要在一起训练，一起研究战术战略。 而到了比赛时，有的直接上场，有的是在边上后场，但随时随地有可能会被换上场去帮伙伴一把，去解决某个特定高的问题。 最关键的是，遇到问题时，要快速集结起来，共同面对。 也就是，我们在开头时说到的，集体担责。 这样篮球队的协作潜力，是高尔夫球队，所不能匹敌的。 作为CEO，如果想要真正实现团队的自运转，就要把一支篮球队，结结实实地打造出来。 这是第二件事情。 第三件事，真正地把公司中的会开好。 所谓，会议开得好，万事无烦恼。 首先，要明白CEO参与的会议，到底是为谁而开？ 第一种是为副总裁们而开的会议。 为什么这么说？ 因为只有在CEO的会议上，一些棘手的问题，才会有结论。 有决定，他们才能更好的去开展工作。 而只有这些副总裁、这些管理者们知道了公司的决议，才能更好的管理一线员工，而一线员工才能更好的服务于我们的客户，服务于市场。 所以，CEO的会是为一线员工开的，是为公司的走向开的。 第四件事，公司中那些跟人相关的，很难处理的事情，你应该责无旁贷的区处理、调和、解决。 因为这些事情往往涉及到整个公司文化的问题。 而这样的事情，就可以成为反映公司文化和价值观的典型。 你如何处理，大家都会看在眼里。 而这比你喊再多的愿景、使命、价值观，都有用。 是真正能够让那些贴在墙上的口号，落地践行的办法。 — 4 — 而这些方法、原则，背后更为根本的是，职场的信任。 职场信任，有别于我们日常交友中的信任产生过程，日常交友，是先有信任，然后我们才会成为朋友。 而职场中，因果关系，恰恰相反。 是先成为同事，再逐步培养信任的。 那么，如何培养呢？ 方法很简单，袒露自己的脆弱。 但是，践行起来，并不容易。 每个人或多或少，都有自己的所谓ego，说尊严也好，说固执也好，会不自觉的筑起一个城堡，把自己保护起来。 开会时，如果听到有什么不明白的，看看大家都没反应，那我也不说好了，不然显得我很奇怪。 这就会形成一个恶性循环，每个人都把自己包裹的越来越厚，同事间的隔阂也越来越深。 只有主动地、自发地、打破这层城墙，把真实的自己袒露出来，才能建立起信任。 就像小猫咪一样，看到喜欢的人，它会主动露出自己的肚子。 而真正的信任是，别人看到你的弱点，会主动上来搭把手，一起把事情做好。 眼里是目标，心里是整体。 最后的话 小舢板，即使再多，终究抵不过一艘航空母舰。 对一个团队来说，也是同理。 从向东老师的分享中，我们看到了一个协作良好的团队，是如何炼成的。 所谓“团队协作并非美德，而是一种战略选择”。 单靠道德感的约束，是松散而充满不确定的。 用机制的设计，帮助大家建立信任的环境，或许才是航母的养成之道吧。 |
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