前言
一、企业成本控制效果影响因素 （一）成本控制力度不强，管理制度不够完善。 虽然许多企业已经着手开展了成本控制工作，但由于长期受到传统管理理念的影响，许多管理人员会将生产过程作为重点任务。也就是说，从产品的生产运营方面出发，对产品生产、运输、销售整个流程进行成本管控，对其他方面缺少足够关注，管理控制力度明显不足。在成本管理制度方面，由于制度体系的不健全、不完善，业务流程不能得到规范处理，员工的个人行为得不到很好约束，特别是在物资采购环节，容易出现多购、重复购等现象，使企业面临严重的资金消耗，增加了企业的成本负担，容易使企业遭受不必要的麻烦与损失。 （二）成本预算管理不够深入。 预算管理是开展成本控制的基础和前提，能够为成本控制提供有效的参考数据，为其指明发展方向。就目前来看，企业过度注重短期利益，在编制预算规划时，通常会将短期预算作为首要任务，以上年度的执行结果为基础，要求各部门按照经营目标，分阶段、分层级的方式完成，并制定相应的预算管理执行方案。在预算编制时，由于编制方法较为陈旧，具有一定限制，影响了预算方案的有效性，预算目标与实际情况容易出现较大偏差，降低了预算管理的实际效果。同时，预算编制需要对各部门的业务情况进行调查，在一般情况下，企业会交由财务人员独立完成信息收集、分析与处理，但由于自身工作内容较为繁杂，加之预算管理涉及领域广泛，使得财务人员无法将更多精力放在预算编制方面，不能为预算管理提供更多有利信息，不但使编制内容失去了应有的完整性、合理性，还会因业务繁重，为本职工作带来负面影响，不利于预算管理的开展，还会使企业的经济效益受到一定损失。
（三）成本费用控制不全面。 精细化成本管控是一项较为繁琐的系统性任务，需要企业从战略角度出发，保证成本控制工作具备全面性、细致性、全程性特征。目前企业成本费用控制问题，具体可分为以下几点：在成本控制方面，成本要素分析不足，现有内部资源的价值无法充分发挥，大型生产设备的维护保养不足，容易为企业增加成本支出；在采购成本方面，采购活动的规划不够全面，对库存量了解不够深入，库存量与采购计划二者未能形成强力的契合度，容易出现库存过剩，导致大量的资源浪费，减慢了材料的周转速度；在战略成本方面，过度追求短期利益，缺乏对长远目标的计划与实施，虽然能够在短期内提高企业的盈利能力，但在长期发展方面略有不足。
二、精细化管理在企业成本控制中的运用 （一）完善成本管理体系。 为了进一步推动精细化管理，促进成本控制目标的顺利达成，企业应从体系建设方面入手，为成本控制工作提供制度保障。第一，领导干部应从自身做起，正确认识到成本控制的重要性，加大成本控制宣传力度，通过在醒目位置张贴告示、标语的方式，使企业员工都能认识并了解成本控制，在潜移默化中树立管理意识，共同努力，推动成本控制工作的准确落实。第二，大胆突破传统管理观念的束缚，将成本控制作为首要管理任务，结合实际经营情况，构建精细化成本管理体系，并做好成本管理要素的分析与对比，规范具体工作流程，在此基础上开展成本管控并落实成本预算管理。第三，广泛汲取各项成本信息，详细了解财务真实状况，围绕企业发展战略，明确成本控制目标，制定资金使用计划，对采购、生产、营销、管理等费用支出进行严格管控，并做好单据凭证的审核检验。在必要情况下，可设立独立的管理部门，合理调配专业人员，对成本使用情况实施监管。第四，落实成本管控责任制，合理划分岗位职责，确保将成本职责准确落实到各部门、各岗位上，使企业全员清晰认知到自身职责，明白自身应做些什么，不应该发生哪些行为，确保员工以更良好的工作态度投入到岗位工作中，充分发挥自身的工作价值，协同成本管理人员完成成本信息搜集、分析与管控，进而不断提升企业的管理水平。
（二）加强成本预算管理。 目标是行动的先导，是工作的指南针，明确的目标可以为工作指明方向，引导其走向正确、科学的发展道路。在实施成本预算工作时，企业必须要充分考虑战略目标与经营情况，明确科学可行的预算管理目标，保证满足各部门的成本与数据应用需求。在预算编制方面，结合自身经济实力、运营特点，妥善选择满足自身发展需求的编制方法，例如：零基预算、弹性预算以及滚动预算。在此过程中，要求各部门负责人员积极参与到其中，协同财务人员共同搜集各项成本信息，以上年度预算执行成本为参考标准，将其与实际经营情况进行对比分析，制定科学合理的预算方案，并严格遵循“精细化”管理要求，将预算方案传递至下级部门，由各部门负责预算方案的具体执行。此外，始终坚持“事前、事中、事后”三个环节的管控，做好项目建设的事前分析与评估、预测生产成本，事中流程追踪跟进，事后结果评定，查看预算目标与实际情况之间是否存在偏差，分析偏差形成原因，并提出相应的改进策略，为成本控制提供准确的数据信息。
（三）做好成本费用全面控制。 在进行成本费用管控时，企业应顾全大局，保证成本控制面面俱到，使各部门、各岗位成本费用得到合理管控。在实践中，应详细了解各部门的业务能力、成本需求以及已知成本信息，根据各部门的业务进度，采取针对性的控制手段。首先，生产成本。必须要从大局观角度出发，对各项成本要素进行深入分析，明确成本控制目标，编制具体执行方案，对现有的生产原料、设备进行规范管理，根据生产需求妥善安排物资发放，保证生产资源得到合理分配。特别是在大型设备控制环节，应定期做好维修与保养，保证设备始终处于良好状态，降低设备的损耗与维修费用。其次，采购成本。做好库存储备量的分析，严格遵循“成本最优”的基本原则，合理编制采购计划，保证采购方案既能满足生产需求，又不会产生大量的资源浪费，并对各个环节的采购工作进行梳理，进一步优化采购方式，扩宽采购渠道。同时，对产品价格、质量、供应商信誉情况进行调查，根据自身生产需求，对相同类型产品进行对比分析，从中选择价格低、质量好的材料，在保证采购材料质量的同时，为企业节省成本费用。再次，销售成本。可以通过产品价格差异化的方式，对企业的产品定价标准进行改进，以获取更多经济利润。针对基础性产品，可以通过“薄利多销”的方式，提高市场份额，占据更大的市场；针对新型、技术先进的产品，在不打破市场价格规律的前提下，适当抬高价格标准，以更大的利润空间去弥补其他成本，帮助企业实现经济利益最大化。最后，战略成本。以战略目标为基础，做好长期发展规划，适当引进先进的生产技术、管理模式，做好新产品研发，加强风险评估，为企业的长远发展保驾护航。此外，企业领导应时刻关注市场环境变动情况，及时调整管理模式，为自己赢得更多发展空间。
（四）推动信息化系统建设，提高数据传递效率。 首先，借助ERP管理系统的优势，对企业现有的信息系统进行整合，并建立信息数据库，在各部门中安装设备接口，要求各部门定期向系统内传递成本与业务信息，通过系统中的财务核算模块，生成电子版会计凭证，自动留存至系统数据库中，方便后期查阅与审核，在实现精细化作业流程管理的同时，加快各部门之间的信息传递速度，实现信息共享。其次，建立成本风险预警机制，找出风险管控工作中存在的风险隐患，及时为企业发送预警信号，分析风险类型与形成因素，采取相应的解决措施，将风险扼杀在摇篮中，避免风险出现对成本控制造成不利影响。最后，做好产品采购、生产、运输、销售全流程管控，实现各个环节的完美融合。例如，将各项成本信息录入到成本管理系统中，工作人员可以在线查询生产计划，详细了解现有库存量，并着重开展原料采购与管理工作。再如，物流运输部门可以根据订单量，合理安排车辆与人工，将运输成本控制到最低。 结语通过这样的方式，在实现信息共享的基础上，形成一体化的成本管控。 |
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