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所谓的单件流（一件流），是一个作业的理想状态。 大野耐一教导我们，单件流作业（one-piece flow）是理想。在精益制度中，正确答案就是单件流作业，因此，你若实行一件流程作业，就是做到了精益，还有什么比这更容易的吗？ 事实上，大野耐一还告诉我们，要做到单件流作业是极其困难的事，几乎总是无法实现，他说： 1947年，我们把机器设备安排成平行线或“L”型，试图让一位员工沿着流程路径操作三、四部机器，可是，就算这样并未增加员工的工作量或时间，我们还是遭遇生产线员工的强烈抗拒，我们的技工并不喜欢这种要求他们具备多种作业技能的安排，他们不喜欢从一位作业员操作一种机器的模式改变为一位作业员操作不同流程、多部机器的模式。他们的抗拒心理是可以理解的，此外，我们的努力也出现各种问题，当这些问题变得更加明显时，我也看出了持续改善的方向。虽然当时的我年轻气盛，急于推动新生产制度，我还是决定不要操之过急，不要诉诸快速急剧的变革，要有耐心地按部就班。 大野耐一学会在朝向单件流作业（又称为无间断的流程）时，对于减少浪费必须保持耐性且审慎以对。若产品无间断地流经每个处理步骤，其间的等候时间减至最少，流程距离也缩至最短，就能产生最高效率。 通畅贯穿的流程能减少总生产时间，缩短从成本到回收现金的循环时间，并促成品质改善。但是，大野耐一也领悟到，单件流作业是很脆弱的。 维持无间断流程也有助于使流程中的大小问题浮现，基本上，创造无间断流程就会迫使我们必须矫正问题，以减少浪费。 我们经常把它比喻为一艘船航行于充满危险礁石的海域，只要礁石（问题）被海水（存货）所覆盖，就能顺利航行；可是，一旦海平面降低，船只可能很快会撞上礁石而毁坏或倾覆。在绝大多数作业流程中，大石（问题）潜藏于表面下，因此，我们自然会维持足够存货，以隐藏问题。 大野耐一发现，若把存货量减少，问题就会浮现出来，人们就会被迫得解决问题，或是系统被迫停止生产，这是件好事，只要损失不会太严重，人们有能力改善流程，使问题不会再重复发生。 他也体认到，系统需要有最低程度的稳定性，否则存货减少只会导致生产损失。 把两个或多个流程连结成无间断的流程，将会使任何问题的严重性提高，使得问题的根除变得迫切且必要。 横跨整个企业的连结流程意指若不有效矫正问题，整个厂房的生产作业（或是跨及多个厂房）将会停止；只要想像一下当数千名员工因为某个故障而全部停止作业，就能体会设备器材的准备就绪、人力的可得性和材料供应等有多么重要了！ 在丰田公司，偶而会发生这种情形，由于整个生产作业是连结起来的，因此，当一个重要部分发生问题时，在几小时内，整座厂房都会停工。 许多组织认为这种生产停工是糟糕的情况，但丰田公司却认为这是辨识系统内弱点、去除弱点、强化整个系统的好机会。就是这种反直觉的思维令那些绩效导向思维者感到费解；丰田的精益管理模式认为， “故障”和矫正缺点是促成长期改善之道，反观传统思维则认为，永远不能让“故障”影响到短期绩效，才能达到成功。 也就是说，停工的目的不在于危及绩效，而是为了去除重大问题以便为创造无间断流程作准备，并以谨慎的意图与了解向前推进。 |
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