~~~~~~~~~~~~~~~~小组的表现――大黄蜂布告栏（10：15）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
15 分钟的安静阅读时间后，小朋友们开始向老师发出坐不住的信号，该是放下书本进行下一个节目的时候了。杨老师指示全班同学合上书本，放在一边。
杨老师等大家的注意力集中后，告诉小朋友们她会先讨论有关威廉士杰出奖，然后就是休息时间。她问道：“有谁知道wright 女士是谁吗？”，只有少数几个学生举手，她叫了我女儿Abbey 来回答。
“wright 女士是我们的校长，”Abbey 非常谨慎的回答，“我知道这个名字，因为我姐姐总是这样称呼她。”
“你姐姐是对的，”杨老师回答道，“wright 女士是我们的校长。”通过对校长职责的简短讨论，杨老师继续说：“每个学年第一月的每一天，wright 校长会挑选出一个最好的班，作为威廉士杰出奖的得主。”
小朋友们纷纷举手，有几个小朋友问：“那是什么奖啊？”
杨老师解释说：“威廉士杰出奖颁发给当天能把三件事做得最好的班级。”
“第一点，要彼此相互友善。”杨老师把一个写有“1.友善”的字卡钉在板上，“大一点的孩子可能称之为尊重，但我还是习惯称友善。第二点是遵守校规。”她把第二个写着“2.遵守校规”的字钉在板上，“这包括了各种活动前的准备、在走廊轻声慢步，以及在餐厅里守规矩。第三点是课堂上专心听讲及学习。”第三张写着“3.听讲与学习”的字卡接着钉上板去。
“wright 校长会选出最好的一班，来赢得威廉士杰出奖，”杨老师解释到：她会在当天下课前，用扩音器宣布得奖班级。得奖的班级会被张贴在校门口的威廉士杰出奖公告栏上。
接下来，杨老师指着大黄蜂布告栏说：“我们用一个团队方式的黄蜂布告栏，来追踪每个人在这三个目标上的表现。这块布告栏可以显示出每位同学的行为表现，以及全班的功课进度。如果你们都遵守规矩，并且非常努力，就有很大的机会能赢得威廉士杰出奖。”
她指着黄蜂布告栏上面的名字说：“每个人都有一张黄蜂卡，”她接着解释：“如果你不守规矩，你的黄蜂卡就会被倒转过来。举个例子，你没有礼貌，没有遵守规则，或是没有完成作业，那你的黄蜂卡就会被倒转过来。”杨老师示范把黄蜂卡转向。
“当某位小朋友的黄蜂卡被倒转过来，他必须努力去改正自身的问题，我和全班的同学都会帮助他。”杨老师说：“我们会一起来决定这位同学该做些什么，才能弥补过失。举个例子，你可以朗读一个故事，或是帮助其它同学。当你改正了问题时，你的黄蜂卡就会被翻转过来。”杨老师再次示范把卡片转正。
“每一天结束之前，如果你的黄蜂卡朝上，你会得到一个小奖励。当每个人的黄蜂卡都朝上，那就表示我们整班都努力学习，并且表现良好。我相信只要我们持续努力，或许有一天wright 校长会把威廉士杰出奖颁给我们。”杨老师回答了一些问题后，就下课让同学们休息。我告诉 Abbey 去和其它小朋友玩，我待会就过去。
“哇！”我不由自禁地赞美。作为一个第一天上学的小朋友的家长，我这一天的经验比想象的有趣得多。我告诉杨老师，我看得出她试着把教室营造出一个我们在企业界称为自主管理的环境，让她及小朋友们能对个人及全班自我检讨一天的表现如何。
这个方法很容易了解，同时让每个人都能看到结果，把哪些需要解决的问题马上暴露出来。我非常赞同她教导小朋友们如何检查自己的学习状态，并学习如何组织，根据设定的目标去进行评估。他们会学到如何找出自身当前的状态，以及与目标之间的差距。
杨老师的自主管理活动使我想起，许多公司在实施精益的过程中，对建立一个清楚并且目视化的标准，都会有很多挣扎。那些做得好的，比如可视化教室（或工厂）把“成绩”公开化，让所有成员都清楚团队当前的业绩与目标之间的差距。更重要的是不要把成绩仅看成是输或赢，而是实际状况与目标的对比。计划与实际绩效之间的差距，才是这场比赛的真正成绩。
“相信我，”杨老师说，“小朋友们喜欢知道他们的现况，以及他们的成绩。我们做大人的能了解在运动以及其它竞赛中，比赛成绩是一个重要的驱动力。这是一种良性竞争，个人的进步可以帮助整个团队，也证明了团队合作的重要性。”
对一班小朋友来说，非常重要的是，当发现某个同学在学习有困难时，能给予适当的帮助，这样才能提高全班的学习及成绩。举个例子，当某位小朋友的黄蜂卡经过一段时间始终朝下，这时就需要采取行动，给予特别的协助。“你讲的一点儿没错，”我同意杨老师的说法。无论是在学校或工厂，我们都需要了解学生或员工，以及他们的成绩，不然，我们怎么知道还有哪些地方需要改进。
##自主管理的工作环境##
当一个精益的公司努力实施目视化管理以及 5S 时，工厂车间的自主管理将应运而生。这一点非常重要，因为员工希望知道他们这场比赛的成绩，以及公司对他们的期望。
标准化以及标准作业对持续改善是否成功具有关键的作用，因为标准作业提供了一个基准，让我们知道改变后的成绩。若没有标准，我们就失去了评判改善成效的依据。
这个程序比另一个好吗？这个供应商的材料质量比另一个公司的好还是差？我们只有在与标准相比较之下，才能清楚地分辩出改善前后的绩效。
因此，建立标准是持续改善的基础。但千万不要以为在一个精益的企业中，标准建立后就不用再修改了，相反地，精益的一个原则是，标准必须经常不断地修改，才能提高公司的业绩。秘诀是经常采用经过认证的新标准来取代现有的，以期获得更好的结果。
不论你是管理层或员工，当你走进工厂时，都希望一眼就知道，当时的进度是超前还是落后。一个所谓自主管理的工厂，可以让管理层与员工及时了解哪里需要加强或改进。
无论在工厂车间、仓库或办公室中，你必须马上掌握现状。整个团队需要知道有没有任何不正常的状况，便于及时做出适当的处置，以防止在日后发展成更严重的问题。这种方法可以帮助你在正确的时间做正确的事，如此才能创造出一个高效率的企业。
要建立一个自主管理的组织是极大的挑战。你需要用目视化的方式将作业标准与实际的状况展示出来，这并不是件容易的事。你需要设计一个目视化的装置能立即告诉你作业现况与计划之间的差距。
三个学习要点 1.运用目视化的方法，当即显示出作业的现况。 2.让小组一起来了解、审核并分析作业的现况。 3.当目视化装置显示出异常状况时，小组成员要一起采取行动。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~分享式阅读：亨利福特（10：45）~~~~~~~~~~~~~~~~~~
当孩子们回到教室时，脸上红通通的，并带着微笑。我记得那种因为运动和新鲜空气带来的快乐与放松的感觉，这会提高小朋友学习的效果。孩子们很容易找到有自己名字的座位。
杨老师接着告诉学生们将要进行分享式阅读。
Abbey 问：“什么是分享式阅读？”
“好问题，Abbey.”杨老师回答：“分享式阅读就是一起阅读书籍、故事或歌曲来学习。今天我们要学习歌曲中的词句，并且一起唱。如果你不认识歌曲中的歌词，不用担心，我们会一起大声唱。所以只要尽你的能力，老师会先唱一遍给你们听，然后我们再一起唱，我们可以相互向对方学习。”
这是一个很有创意又有趣的学习阅读的方法，因为合唱的方式让那些自己不会阅读的同学感到很放心。这是个机会可以让我暂时不去想工作，并且找些乐子。杨老师用投影仪把要唱的歌曲放映在荧幕上。
我差点没从椅子上摔下来！（幸运的是，小朋友的椅子离地面很低）出现在荧幕上的这首歌居然是关于亨利福特。
“我们今天要唱的歌，”杨老师说，“是关于亨利福特的。有哪位小朋友知道亨利福特是谁吗？”一位小朋友马上挥着他的手抢着回答。杨老师指着他说：“好的，ryAbbeyn”
“他是制造我爸爸卡车的人。”ryAbbeyn很自信地回答。
“很对，ryAbbeyn,”杨老师接着解释，“事实上，亨利福特在100 年前开启了汽车工业。他是一个有名的发明家与工程师，这也是为什么我们要学这首歌。”
这时，我兴奋极了，几乎无法控制自己。我想跳起来到黑板前，教导这些孩子们关于亨利福特的生平。我想告诉他们，亨利福特如何理解，并致力于实现可交换标准件的概念。
老福特成功地制造出许多标准件，并将之与其它标准件组合在一起后，进一步创建了一条由许多工作站组成的流水线，并将物料直接运送给各工作站的作业员，这样，汽车能够规律地在生产线上，一个步骤一个步骤地移动（我们称之为“流水线生产”）。
我想要告诉学生们，亨利福特是精益的祖师爷，他坚定地带领员工一起消除浪费，缩短产品的交付期（无法为客户创造价值的活动都称为浪费）老福特了解缩短交付的重要性，这是为什么他当时只生产黑色的T 型车，一种车型，一个颜色。因为增加车型与颜色会使供应链复杂化，影响作业并加长从接订单到送货到顾客手中的交付时间。
我还想告诉这群好学的小朋友，亨利福特所创建的是大批量的生产方式，这与小批量生产方法不同。前者之所以主张大批量生产是为了获取经济规模效益，降低成本。但如果产品卖不出去，徒增加库存的话，那么即使再大的经济生产规模，也无济于事。
他们的歌声把我从白日梦中敲醒。杨老师在教小朋友们歌词与调子，我也跟着，欣赏他们的歌声。这曲调相当动听，我不自觉地和小朋友们一起唱了起来。
我承认赞颂亨利福特的歌词就像是我心里的话，提倡节省时间、低成本、组装线以及简单化的设计。当我听到杨老师说明这首歌的时候，我脑中不停的在思考。
“有谁知道什么是组装线呢？”杨老师问小朋友们。有七个同学马上举手。事实上，她的题目还没有问完，同学们就举手了。她点了peter.“嗯，”peter 回答道：“一条组装线是，嗯….嗯….”
我对 peter 无法回答，发出了一个会心的微笑。我想他一定听过这个名词，也以为自己知道其涵义，但却无法用言语表达出来。我同时发现小朋友们，往往在没有听完问题或仔细思考前，就抢着举手回答。
“谁能告诉我组装线是什么呢？”杨老师再问一次。这次大家收敛了一点，没有人举手。于是杨老师转向我，“robert 先生，你愿意告诉我们什么是组装线吗？”
我会抓住这个机会吗？我有满脑子的想法想要与小朋友们分享。我想了一会儿回答：“当然可心，杨老师。如果你同意，我可以为全班展示一条组装线如何运作，一线图片胜过千言万语，而实际操作又胜过一百万张图片。”杨老师微笑着表示同意，我随即开始行动。
我想做一条折纸飞机的组装线，于是从书架上拿了一些白纸，花了 10 分钟把学生安排成一条组装线。我们一起决定了折一架纸飞机有12 个步骤，而我们有24 位小朋友，所以我设立了两条线，让每个人都能够参与。很有趣的是，小朋友们很快就发现组装线上的瓶颈。有几个同学开始不耐烦，对那些太快或是太慢的同学叫起来。我从小朋友们的表现中，可以观察到典型的组织行为：每位小朋友都专注于自身的工作并想把事情做好，而对那些进行得不顺利的工作站感到不满。
当我们折完纸飞机时，我问杨老师是否能多告诉小朋友们一些关于亨利福特的事。“当然好，robert 先生。”杨老师回答：“我们不会错过这么好的学习机会”Abbey 给我一个“千万不要让我出丑”的表情。
我花了10 分钟告诉学生们关于亨利福特，以及他对精益生产的贡献。我说明大量生产与批量生产的不同，也告诉他们降低生产周期时间的重要性。就在我要开始介绍一个产品与其供应链的复杂关系时，杨老师看出小朋友的耐心已经差不多快到饱和点了，于是礼貌地打断了我的话。我偷看了Abbey 一眼，她给了我一个表情“老爹，我真的很爱你，但你又开始卖膏药了”。
##亨利福特与精益企业##
精益企业的理念已经存在很多年了，它不是一个公司短期执行完就算了的项目，而是一种思维方式。
精益生产主张消除浪费，他们归纳出 8 种无法为顾客增加价值的浪费――
1） 生产过剩：生产超出需求的产量，或过早或过多地购买物料
2） 库存：为了掩盖流程中的问题，而花费成本去添置物资、材料、厂房、机台设备、信息以及人员等以备用
3） 不良品：重做，因为第一次作业时没有做好
4） 超过需求的程序：超出满足顾客需求的工作
5） 无谓的动作：所有不能为产品增加价值的动作
6） 等待：任何造成等待或是阻扰工作的事项
7） 搬运：超出一个单件流生产方式所需要的搬运
8） 人力：因为没有邀请第一线员工直接参与而失去的宝贵意见
库存的浪费需要被特别关注，我们可以用在河流中航行的船只来做比喻。河流代表企业，水面下往往隐藏着许多礁石，而这些礁石就是前面所提到的各种浪费，而库存量的多寡则代表水面的高低。当库存量上升时，代表着水面高度也升高了。
当我们顺流而下时，知道水面下有许多礁石。当看见礁石时，我们从以下 3 个方案里选择一个：
试着去避过这些礁石，就像我们每天都在作业现场到处救火一样。
提升水面的高度（库存量）以确保礁石都在水面下。
清除这些礁石，不让河流中有浪费或隐藏的问题。
遇到问题时，我们不能不断地增加投资或提高库存去逃避现实。精益企业主张把问题暴露出来，并且解决掉。虽然很多企业情愿提高水位（增加库存量）来掩盖问题，但精益的公司却愿意把问题暴露出来。唯一的解决方法是降低水位，我们必须降低库存将浪费与问题显现出来，并且必须消除浪费，一起一劳永逸。
三个学习要点 1.亨利福特的基本理念，也就是流水线的生产方式，仍然适用于今天的工业（流程中的物料与资讯在需要的时候被传送到各工作站） 2.精益并不仅是某一个月份的改善项目，而是一种思维模式。 3.精益帮助我们消除任何时间与物资的浪费。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~次做一件事（11：15）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
小朋友们和杨老师一起在活动布告栏上找下一节该上什么课。活动板上的“+”图标表示是数学课。
就像许多其它一年级的课目，数学课对我十分具有诱惑力。我在大学的专业是数学，但每想起向量微积分、多变数、微分方程等课程，还是不禁打了个寒战。回顾我的学生岁月里，让我印象最深刻的是gerry 博士，他是位优秀的老师。他总是愿意花时间和我讨论，我所遇到的种种问题与挑战。但他并不直接告诉我答案，而透过问问题的方式，让我自己去思考答案。多年后的今天，回想起来我还是满怀感激。当我完成MBA 学位时，gerry 博士专程开了很长的车程，来参加我的毕业典礼。
非常幸运地，杨老师并没有教这些一年级的新生向量微积分。她只教他们基础数学，简单的加减法。
杨老师教完了减法后，要求小朋友们练习黑板上她准备的简短习题，让同学们学完后有立即练习的机会。她说：“在你们开始做练习题之间，我要告诉大家洗手间的规则。现在距午饭的时间还有15 分钟。”
“午餐前要洗手，”她开始说，“有谁能告诉我为什么要这么做？”接着他们进行了一堂简短的卫生保健课及讨论，鼓励小朋友们分享以前学过有关洗手能杀菌的故事。她接着告诉大家按照桌次1 到6，每次有一位小朋友去洗手。
在这个时候，Abbey 举手发问，“杨老师，我们这一桌有四个人，谁应该先去？”我对Abbeyr 的问题感到与有荣焉，虽然她只有六岁，但她已吸收了我平日在家里谈话中，有关流程与纪律的重要性。
“好问题，Abbey.”杨老师回答她。“我们正在学习用团队的方式来解决问题，因此我要求每一桌的小朋友，花几分钟讨论出一个去洗手的规则，并讨论先后次序的安排。然后，与其它小组分享你们的计划。你们有四分钟的时间讨论，时间到了，我会按铃告诉大家。”
杨老师在教室里来回走动，并回答问题。她偶而停下来，聆听他们的讨论，帮助并引导他们做重点讨论。四分钟后铃声响了，杨老师要求每组派一个人说明解决的方法，讨论结束后，大家似乎都了解并接受去洗手的规则。经过杨老师认可后，第一桌的第一位小朋友开始到走廊尽头去洗手。这个时候，其它的同学开始做算术练习题。我再一次对杨老师提出了问题：“你为什么用这种方法安排小朋友们洗手呢？”
“好的，罗伯特先生，”她回答说：“我过去曾经用排队的方式去洗手，但发现这样花太多的时间。小朋友们因为等得太久，渐渐烦躁不安，有时还会顽皮捣蛋。同时先洗完手的小朋友回到位子上，等待下一步的指令。总的来说，我失去了许多宝贵的教学时间，那是大家都不愿意看到的。”
她接着补充，目前这个方法，让小朋友们每次一个人去洗手，其它的人则专心学习。“你可以看到，没有小朋友呆坐在座位上等待，也没有小朋友在排队等候。”她说，“除了很短的洗手的时间外，学生们可以把更多的时间花在学习上。”
“这是单件流！”我叫了起来。
“什么？”杨老师问道。她很明显地被我的激动吓了一跳。
“好的。”我开始解释：“我们在企业界教他们单件流。这个方法可以让库存、物料以及信息等，以稳定的速度向顾客的方向移动。一旦物料或信息的流动停了下来，就会产生等待的浪费，成本因而上升，顾客的权益受到影响。”“很有意思。”杨老师很真诚地回应。
当我思考为什么许多公司没有实施单价流时，杨老师走开，去回答一个小朋友的问题。前面提到的单件流不只值一百万，对某些公司来说，可能值好几百万。
单件流对我个人而言很合逻辑，但对其它人来说，可能是一个不合理的观念。大多数企业界的朋友已经接受了经济规模效益的概念。他们认为大批量生产效益比较好。但不幸的是，从经济规模得到的效益，往往被运输与库存等浪费抵销。采用大批量生产方式的公司，往往制造出许多顾客还没有下的订单，甚至根本没人要的产品。这就是过量生产的浪费，也是最糟糕的一类，因为它会连带衍生出许多其它的浪费。
更糟糕的是，当公司生产这些过量的产品时，顾客却在等待他们需要的产品。当公司再回头生产顾客需要的产品时，已经迟了。这么一来，不仅造成大量原材料及顾客不要的成品库存，公司还必须支付仓储费用。
我很希望有一个听众，因此环顾四周想找一块白板，把我的想法画出来。此时，杨老师发现教室的秩序失控，冲往第六桌去调解纠纷，我的注意力也因此被转移了。
##单件流##
精益的企业不提倡大批量生产，或经济生产规模的概念，而主张单件流，希望物料流和信息流能稳定并不间断地朝目的地传递（最后到顾客手中）。在杨老师的教室里，她设定了一个方法，让小朋友们顺畅地去洗手，尽量消除影响上课的打断，使得同学们能安习学习。
如果我们只相信批量生产的思维模式，将无法实施单件流。批量生产意味着原料与信息必须在制造过程中等待，储存，直到批量制造完成。等待是时间与金钱的浪费。
单件流可以降低产品的交付时间（从接单到出货的速度更快），降低库存（减少成本），并把问题突显出来。同时，单件流给我们较大的弹性来响应市场的改变。弹性代表的是当顾客改变需求时，商家有能力跟着改变。如果你不随着顾客的需求改变，你很有可能会生产出许多没用的产品，形成浪费。这就是过量生产，它是最严重的一种浪费。
实施单件流对批量生产的企业来说，是一项挑战。他们必须先克服思维方式，用不同的态度去研究流动。单件流可以为企业带来比经济规模生产更好的绩效。
三个学习要点 1.单件流意味着物料与信息不间断地向顾客的方向流动 2.实施单件流时必须走出经济规模生产的框架 3.单件流可以突显出问题，让你有机会很快地去解决问题，并学习
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~全班一起解决一个问题（11：50）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
使用洗手间的过程突然中止，我注意过程进行到第六桌时才停下来，前五桌的小朋友都已经洗完手。但现在，有两位气呼呼的小朋友都认为下一个轮到他，杨老师及时赶到来协调。
“发生了什么事？”她问这一桌的四位小朋友，不仅是lis 与bri 这两个吵架的当事者。他们两个同时抢着向杨老师解释，自顾自的说，全然没听到对方与老师的话。场面很混乱，我听不出一个所以然。
杨老师用很平和的态度试着让大家冷静下来。她说：“如果我们不冷静下来，聆听对方的解释，就不可能解决任何问题。现在，让我们先做几次深呼吸，并放松肩膀。”她示范给大家看，要全班的小朋友一起做深呼吸。
“现在，我们都坐到地毯上去开一个讨论会议，一起来解决一个问题。”小朋友们围个圆圈坐在地毯上，杨老师坐在bri 与lis 之间，两人表面看起来虽然冷静下来了，但脸上还露着气愤的表情。
“我们需要以团队的方式来解决这个问题，”杨老师继续平静地说：“很显然地，第六组的小朋友对离开教室的规则认知不同。我知道你们在处理这个问题上会做的很好，因为已经有20 位同学成功地完成了当前的规则。下一步我们该怎么做？
一位同学回答说：“当前的规则是轮到某一位同学的时候，每次一位离开教室去洗手。”非常好！杨老师非常赞赏这位同学的答案。接着她要求第六组的小朋友：“每个人轮流告诉我规则的内容，以及为什么做不到。bri首先发言：“当轮到我们这组时，我想要先去洗手，但lis 要抢在我前面，这不公平，所以我不让她，于是我们两个就吵起来了。
“非常好，bri”杨老师用同样赞赏的语调说，“所以规则是每次去一个人，但实际的情况是你们两个人都抢着去。”第六组的四位小朋友点头，表示同意。
“很好”杨老师继续说，“现在我们明白了问题出在哪里，接下来要问为什么会发生这样的事。”这时候bri 和lis 已经平静下来了，我猜他们知道这件事会被公平地处理。
杨老师再问 bri：“bri，这个问题为什么会发生？”bri 想了一会回答：“因为轮到我的时候，lis 站了起来。“杨老师转向这个小女孩。“lis”，她问道“为什么你会和bri 一起站起来呢？”
“因为我认为轮到我了。”lis 回答道。
杨老师接着再问lis；你为什么会认为是轮到你了？lis 皱着眉头回想当时的情况。另一位第六组的同学jimmy打断了这段对话。他用带着略微紧张的语气说：“我们这组不知道如何决定谁该先去，所以当轮到我们的时候，lis和bri 同时起身，因为他们都认为轮到自己了。
“非常好，jimmy.”杨老师夸奖他。“所以问题在你们这一组并没有做好决定哪一个人先去的规则。”第六桌的四位小朋友相互看着对方，然后点头表示同意。看样子，杨老师发现了问题的症结所在。
“好极了，”杨老师继续说，“我们已经知道问题的根由，现在要找出一个解决的方法。”小朋友们都微笑表示同意，lis 和 bri 看起来对这个说法感到满意。“我有个主意，”杨老师对大家说，“让我们大家分享对这件事不同的解决方法。”小朋友们都同意后，杨老师要求其它小组解释他们如何决定先后次序。有些组以最靠近门口的座位为优先，而后以顺时针方向依序进行；有些组则是用抽签的方式来决定。第六组在其它同学的帮忙下，完成了一个每个成员都同意的规则。
我非常佩服。小朋友们回到座位上继续做数学练习题，第六组的同学则开始按照新的规则去洗手。我转过头对杨老师说：“真是太不可思议了！”
“为什么呢，罗伯特先生？”杨老师反问我。
我回答道：“你帮助bri 与lis 了解问题的真正原因，他们又经过其它同学的帮忙，找出解决的方法。你运用‘5 个为什么’的方法来分析真正的原因，又让同学们分享经验，一同找出最好的解决方案。”
“我不太清楚这些名词，”杨老师回答说，“但是我知道，没有比实际解决问题更有效的学习方法。我的目的是为学生们创建一个舒适、放松，并经由解决问题去学习的读书环境。”
我正打算告诉杨老师，企业界也同样需要这种解决问题的基本方法。这时小朋友们都洗完手，回到教室，午餐时间到了。
##解决问题##
精益是一个解决问题的文化，企业想要精益转型，必须动员全体员工去找出问题的根本原因，并且彻底消除。在一个精益的企业里，“没有问题”才是最严重的问题，因为大家没有用心地观察工作的缺失。每一个作业流程中，不论现在，或是将来，都会有问题出现，我们必须让员工有足够的技能与充分的授权，去发现问题并克服。这种作法在执行的初期一定会遇到相当的阻力，因为大多数的经理认为他们的工作是把问题掩盖起来。在精益的企业中，发现问题是值得嘉许的，掩盖问题是不被允许的。
当一个问题出现，我们必须针对其根本原因，想办法去解决它，不要掉入问题表面假象的陷阱中。解决问题的表面，最多只是短暂的效果；但能解决产生问题的根本原因，才是一劳永逸的作法。
找出问题的根由最简单的方法是不断地问“为什么？”，直到不能再问下去为止。在杨老师的教室里，她问大家为什么6 号桌会有争吵？答案是两位小朋友同时起身去洗手。第二个问题是，lis 与bri 为什么会同时站起来呢？因为lis 认为该轮到她。杨老师第三个问题是，为什么lis 会认为该轮到她了呢？那是因为第六桌并没有定出先后顺序的规则。所以解决问题的根本是要有一个明确的规则。
在这个案例中，我们问了3 次为什么，就找出问题的根源，并可以设法解决。有时候，需要多问几次，有时候可以少问几次。问5 次为什么只是一个原则性的指导，重点是要理清问题的根由，并寻求彻底解决的方法。
精益的企业透过分享知识，来协助大家找出最好的解决方案。在日文称Yokoten(发音是游－口－田)，就是企业中跨部门分享知识的一种艺术。分享知识与企业学习的文化，是实施精益最重要的基础。
三个学习要点 1、精益的理念是发现问题，并透过知识分享的方式，找出问题的根源，并彻底解决 2、你可以通过不断的问为什么，找出问题的根源 3、一旦你找出问题的根源，才能有效地解决问题
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~午后的安排（下午 1：00）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
这一天的天气很好，Abbey 班上的同学午餐后，到户外进行活动。杨老师要求我提前几分钟回到教室，帮忙她安排下午的活动。她说，“就像我早上告诉你的，要想教室里的活动进行得顺利，必须事前做好安排。我可以自己一个人做，但…”
“我很高兴帮得上忙，”我回答她：“我真的很乐意做些有用的事。”
我在上课铃声召孩子们回教室前，参与杨老师的工作。她正分发印有救火员及警察的名条，每桌四个人，每种名条两张。
“这些名条做些什么用啊？”我问杨老师。
“你等会就知道了，”杨老师回答我。“你会和同学们一样惊讶。现在，请将我桌上那些印好的材料，发给小朋友们，每张椅子上一张。”
我像一年级新生一样的服从，迅速地执行了这项任务。她接着让我分发彩色笔盒。就在我们刚完成这些准备工作，上课的钟声响了，小朋友们很快地回到教室。杨老师看到每个人都找到座位，然后拍拍手，小朋友们也跟着拍，表示上课了。
当全班同学的注意力都集中时，她告诉大家：“我们即将上画图课。但首先看看你们桌上的贴纸。哪位可以告诉我这些人是做什么的？”学生们开始七嘴八舌地讨论警察与救火员。“现在我要你们拿起在你面前的贴纸，撕掉背胶，然后贴在衣服上。”
她等着学生们贴上名条：“非常好，各位同学。今天下午你将和一位伙伴搭档。每位警察，请挑选同桌的一位救火员当你的伙伴。”教室里再次安静下来，等待小朋友们完成这项工作。
“每个人是不是都有一们伙伴了？”杨老师问道：“非常好，各位同学。现在，我要每个人画一张图，因为我想多认识你们，而你们也彼此都想多认识。我要你们每人画出自己喜欢做的事，它可能是一个嗜好，或是一个你喜欢的活动，也可以是你日常做的事，或是暑假做过的事。这是我的图画。”杨老师举起一张她在种花的图画，然后接着说：“我画自己在花园种花，因为这是我在暑假最喜欢的活动。每一桌都有纸与彩色笔，有谁有问题吗？”
有几位小朋友提出了一些问题，接着全班开始画画。杨老师在教室里来回走动，鼓励大家画，并回答问题。当大部分人都画完了，她发出下一步的指令。
“让我看看谁是警察，”她问道。许多小手举了起来。“我要每位警察告诉他的伙伴，他画的是什么。你们有四分钟的时间。当我摇铃的时候（杨老师示范摇铃），就轮到救火员，说明他的图画。”
教室里的音量，因为学生开始讨论，而逐渐升高。当每位同学都说明了自己的故事后，杨老师要求志愿者到前台来，向全班同学分享他的图画。当志愿者都上过台后，杨老师称赞这些学生：“你们做得非常好。等会儿，我会要你们把图画放进个人的柜子里，下课后可以带回家给你们的爸妈看。但首先，第一和第六桌的警察，请帮忙把彩色笔盒收回老师的桌上，谢谢你们。”
当这项作业结束后，杨老师告诉大家，还有时间从学习中心挑选一个活动。她指示学生们把图画放到柜子里，然后到活动中心去。她规定救火员先去，并且告诉警察学生，“当你的伙伴回来后，就轮到你了。”
当小朋友们相互走动时，一阵短暂的的喧哗。但令我惊讶的，秩序很快就平复下来。小朋友们的桌子清理干净了，铅笔也移开了。每个人都挑选了一个活动，她顺利地将学生们转移到另一个新活动上，却没有打乱当天下午的流程。
在中间的空档时间，我请杨老师多谈一点关于警察以及救火员的名条。“杨老师，下午安排得非常好”我说，“我大概知道一些答案，但你为什么用警察及救火员的名条呢？”
“我挑选这些名条，一方面是为进入社区服务的课题铺路，”她继续说，“从学生的观点来看，这些名条很有趣，容易抓住学生的注意力，激发他们的学习精神。从我个人的角度，这是我布置任务的一部分，使我更容易下达指令，并且很快的分组。”
“你为什么有时候采用伙伴的方式？”我问道。
杨老师回答说：“一个老师每天最大的挑战，是确保学生尽可能将时间用在学习上。我们明白有些活动占了他们学习的时间，比如一些例行性工作或必要的活动，但对学习没有多大帮助。在这所学校里，我们尽可能检讨这些占据教学时间的活动，努力消除它，希望借此能丰富孩子们的学习。”
她暂停片刻环顾了教室一周，接着说：“每位老师都知道，从一个主题转移到另一个主题时，会浪费一些时间，因为在转换之间，学生们很容易困惑。”她解释道：“使用名条，让我可以把转换过程说得更清楚，同时因为给警察和救火员不同的作业，增加了教室里的学习活动。”
“如同你所观察到的，我们很快地从绘画的活动转换到个人活动，这可以让学生们有更多的时间学习。”她做了个总结。
这是我今天第三次因为杨老师的话停了下来。“杨老师，你说的正是有价值与无价值的流程之间的差异！你同时也提到了减少设置时间，以期增加更多有价值的活动！”
“我不清楚你说的这些名词，”杨老师说：“但老师们定期餐会时，总会从教学和学习的角度，来讨论孩子们一天的作息，其中多少活动是有价值的，多少是无价值的浪费。我想这就是你所谓的增值与不增值吧。”
“完全正确！”我回答她：“你从其它老师的讨论中学到了些什么呢？”
“最有价值的是简单地确认学生们一天下来，到底学到什么。”她回答说：“我们也检讨刚刚提到的，哪些对教学有价值，哪些没有。换句话说，我们检讨哪些地方可以改进的时间上的运用。比如名条的活动，就是大家讨论出来的点子，帮助学生们从一个活动转移到另一个活动。我们非常重视时间，因为一旦浪费了，就再也找不回来。它是最宝贵的资源。”
这时，我还有很多问题想问，但杨老师得离开，去准备小朋友们下午的休息活动。
##增加价值的活动##
精益的企业强调为顾客创造价值，任何不能为顾客增加价值的工作都是浪费。我们把为顾客创造价值的生产或服务的程序连起来，称之为一个价值流。也就是为顾客生产产品或服务的流程。
精益的企业会注入大量的人力去探寻、研究、并改善价值流。我们把作业程序区分为3 类，这样可以帮助大家，找出哪些需要消除或改善。
增值活动：价值流中顾客愿意值钱的工作。举例来说，工人将方向盘安装在汽车上，这是一个创造价值的作业。即使是增值的作业，也有优化及改进的机会。
非增值活动：价值流中一旦顾客发现了，不愿意值钱的作业过程。举例来说，汽车公司仓库里存放12 个月的方向盘，这就是非增值的活动。我们必须消除这种浪费。
业务上必要的作业：顾客不愿意值钱，但却无法避免的作业。举例来说，政府的的立法程序与国家安全法规。这些程序可以合理化并简化。
在杨老师的教室中，教学是增值的作业。任何耽搁上课时间，比如收拾上课用的或是准备下堂课的道具的工作，大部分是没有价值的。
事实上，任何转换项目都需要特别注意，因为重新设置所需的时间，并不能直接为顾客增值。杨老师准备的名条就是为了缩短下一个作业的准备时间。她将一班分为若干组，同时分派不同的作业给不同的小组，进行平行的学习过程。这样就是为了减少非增值的时间，增加更多增值的活动。
小朋友去洗手，从教学的角度来看，不算是增值的作业，但却是必须做的事，因些将之归类为前面提到的“必须的作业”。杨老师已经制定了一套方法，来缩短这一部分的时间。
三个学习要点 1、顾客决定价值，可以依照顾客愿意付的款项来定义 2、精益的企业努力去了解各产品系列的价值流（为了满足顾客需要的主要生产流程） 3、你必须尽可能消除或降低转换产品的设置时间，并消除其它非增值的浪费
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~在餐厅吃午饭(12:02)~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
杨老师抬头看墙上的钟又低头看自己的手表,确定两个时间是一致的.于是向学生宣布:12点2 分,午餐时间到了.”
我看着Abbey 站起来,从她的柜子里拿出她的餐盒.她好像很清楚地记得，过去在幼稚园里，上半天课时学到的规矩。很明显的，她注意到日常生活中的规矩，与标准化作业，即使过了一个暑假，还没忘记。
杨老师要求全班在教室里排成一列，并再一次确认时间，接着带着这一班小朋友走向餐厅。我插队走到她身边说，“杨老师，你似乎对用餐时间的精准特别在意。”
“你指的是什么意思，罗伯特先生？”
“是的，我观察到你在带学生去餐厅之前，看了好几次手表。”
“我们必须非常准时，”杨老师对我说，“午餐程序对纪律有非常严格的要求。因为我们有1000 个学生，他们都要在同一段时间吃午餐，因此准时到达餐厅，并确实掌握时间，非常重要。”
我微笑地回应：“我明白了。你们有很多小朋友。必须快速完成用餐。因此要仔细地计划与执行。”
“是的，”杨老师说。“因为我们的餐厅不大，无法容纳1000 个学生同时进餐。处理不当的话，整个午餐时间可能会被浪费在排队等待上。”
我开始想，学校与企业面对相同的挑战与设备的限制。我在许多公司里，都曾遇到人力或设备负荷过重的问题，因为工作分派不均（有些时候过多，有时时候过少），许多流程中似乎存在一些固定的等待时间（这对公司或顾客都不是好事！）
当我走进威廉小学的餐厅时，有两个现象让我吃惊。第一是餐厅很小；第二是队伍移动迅速。学生们在取餐盘、挑选食物、付款这些程序之间移动得很顺畅。
我准备和Abbey 一起站着排队，其实我们根本没在站着不动，因为我们一直以有节奏、平衡的步调向前移动。每件事似乎都很稳定而且有秩序。我不由自主的，在脑子里记下了餐厅的流程：
步骤1：拿取空的餐盘
步骤2：拿牛奶，可以选择巧克力奶或鲜奶。
步骤3：从三种菜式中挑选一种，告知服务人员。
步骤4：付钱，共有两位收银员为学生服务（每个学生在一个手持的显示器上输入密码，从午餐帐户里自动扣款）
顺着这个流程向前移动，我和Abbey在一张餐桌上找到空位子。不幸的是，餐厅的桌椅不是为成年人设计的，我的腿要伸进去非常困难，只好把腿伸到走道上。Abbey和其它小女生们开始聊天，我就起身去研究餐厅里的流程。我挤到队伍前面想看清楚一些，正好和一位看起来象厨房经理的先生面对面。
“不要破坏了流动的队伍，”他提醒我：“你这样会打乱节拍。”
“对不起！”我很想和这位主管交个朋友。“这个流程的动作实在太棒了，效率真是了不起。”
他打量我一番，确认我不会影响餐厅的作业。他说：‘好吧，先退后到这里来，离开队伍，你目前的位置会把节拍打乱了！“
我相互相自我介绍。我认识到brunt先生从一家汽车零组件公司退休后，到威廉小学负责餐厅的营运。他的孩子都长大了，他很喜欢这份兼职的工作。
“就像其它人一样，叫我巴德就好了。”
“好的，巴德。”我回答，想拉近和他的距离。
巴德问我：“你想了解流程的哪个部分？”
“巴德，我是一个从事精益的人，”我说，“我今天陪第一天上学的女儿Abbey 来上学。我看到你建立的餐厅流程，就像管理一家汽车公司的生产线一样。冒昧的请问一下，你所谓的节拍就是流程的动作速度吗？“
“你答对了，”巴德回答我，“流程的节拍就是学生们移动的节奏，我每隔3.75 分钟要完成一个班级，9 秒钟要服务一个学生。这是运作的节奏，我必须排除任何妨碍这个节奏的事情。
“我吃惊地张大了嘴：“节拍时间，”我告诉巴德：“你在依照节拍时间运作！”
巴德笑着同意。我相信他一定会很开心，因为遇到了知音。“TABBEYKT”源自于德文，是打鼓节拍的意思。我们用来表示顾客需求的节奏，这在制造业里很常见。换句话说，所有的工作步骤，都必须依照节拍时间来生产（零组件、产品、服务）。
“我过去用节拍时间这个名词，但那是以前。现在，我称它为节奏。”巴德回答我：“想知道我怎么想出这个点子吗？”
“当然想，”我回答。“我已经等不及了！”
我们走到两位收银员的后方，墙上有一块白板，上面用黑笔写着一些计算公式。
巴德开始解释他的逻辑：“我知道只有150 分钟来喂饱这些学生，我还知道有40 个班级。所以把150 除以40，我每隔3.75 分钟要喂饱一班。总共有1000 个学业生，把150 分钟除以1000，我必须每隔9 秒钟喂饱1个小朋友。换句话说，这节奏就是9 秒钟。”
“哇！”我由衷地赞叹。
巴德继续解释：“当我找出节奏是9秒钟，所以我设计的每个步骤的程序都必须在9 秒钟之内完成。也就是说，学生必须以9 秒钟的节奏向前移动。”
“我猜并不是每个步骤都能在9 秒钟内完成，”我问道。
巴德皱着眉头回答：“你说对了，这是一个挑战。举例来说，孩子们输入密码付费这个步骤就是一个好例子。我发现每位学生平均要花18 秒钟输入密码，然后才能向前移动。这就造成一个瓶颈，学生们排队等候其它人付款。最初，我想教导小朋友们加快输入的动作，但仍然无法稳定维持9 秒钟的作业时间。所以，我增加了另一台收银机。这表示同时有两个小朋友可以输入密码，让我回到9 秒钟的节奏。”
“但你必须多投资买一台收银机。”我说。
“没错，”巴德说，“但另一个选择是延长午餐时间。这会让餐厅里，从早到晚都有学生等着用餐。有些学生必须从9 点就开始吃午餐，有些人却可能挨饿到2 点，甚至3 点钟。
他接着指出，“知道了用餐的节奏后，就可以做好规划，安排适当数量的工作人员，采买正确数量的食物，清楚地知道什么时候，该把食物从冷冻库拿出来。因此，节奏就是一切。“他做了个总结。
当我想再问其它问题时，巴德看了看表，告诉我，我该离开了，因为他还有其它的工作。
##节拍时间##
精益的企业了解所有的业务从开始到终点都与顾客息息相关。要想做到高质量的产品与服务，你必须先明白顾客的期望。要想控制成本，你必须清楚顾客消耗产品的节奏。要记住，过量生产是浪费之首。如果你能注意生产的流动与节拍，也就是依照顾客的需要生产，你就可以消除过量生产。
供应链与补充供货，就好像跳舞一样，你必须依照顾客的节拍踩舞步。一旦知道了顾客的节拍，有关的生产步骤都必须跟着它运作。这就是故事中提到的节奏，TABBEYRK 是德文描述击鼓的节奏。
节拍时间与周期时间不同，后者是完成一项任务或程序所花费的时间；而前者是为了满足顾客需求，必须得在多少时间内，完成若干项任务或程序。
以巴德自助餐厅作为例子，一个学生挑选菜色及结帐需时3 分钟（周期时间），而巴德设计的流程是每9 秒钟完成一位小朋友的服务（节拍时间）。正如巴德演示的计算，节拍时间取决于可用的时间（总共9000 秒）与需求量（1000位小朋友）
如果整条价值流中每个程序的周期时间与节拍时间相吻合，那么你将会有一个完好的单件流。这是任何一个精益的企业所想达成的目标。
三个学习要点 1、节拍时间是顾客实际需求的韵律与节奏 2、节拍时间的计算是可用时间除以顾客的需求量 3、目标是建立一个生产节拍，使产品的输出与顾客的需求节奏同一步调
~~~~~~~~~~~~~~~~~一位常到现场观察的校长（下午 2：40）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
坐在为六岁小朋友设计的椅子上实在不舒服，所以等到休息的时间，我决定站起来伸伸腿。当我到教室门口时，差一点撞上校长-wright 女士。我曾经和她有过接触，因为大女儿也在这所学校读书，但我和她并不熟。
“哦！”她走进教室并低声的问：“从你的卡片，我可以看出来，你是一位来访的家长。我们以前见过面，是吗?”我自我介绍后，告诉她，我的两个女儿都在她这所学校，小的是一年级的新生。
“很高兴你能来！”校长说，“我认为父母亲愿意接受邀请，陪孩子在学校共度一天，是非常好的事。”
“有许多父母亲接受你的邀请吗？”我问道。
“不如我希望得多，”wright女士叹息地说，“他们可以趁机更多的了解学校，但大多数家长不愿意花这个时间。”
“喔，我今天很守规矩。”我笑着回答她，“但我认为，让家长到学校来，会搅乱校园里的秩序。”
“一点也不会，”wright 女士回答说：“学校和其它单位一样，你必须到现场观察，才能够清楚地了解状况。我很高兴你能来学校实地观察。”
“事实上，”她补充说：“这也是我来看杨老师班上课的原因，到现场使我对老师与学生的情况，有更多的了解。”“你多久巡视一次？”我问她。
Wright 女士回答道，“我每天在校园里四处走动一至两次，非正式地观察教室以及走廊里的状况，尤其是上学和放学的时段。同时，我也按照教育委员会的要求，安排正式的、较长时间的教学考察。如有老师请求协助时，我也会去帮忙。教育委员会根据老师过去的纪录及经验，订立了一个评比标准。”
我知道许多企业的领导们很少有时间关心细节，我对校长的回答感到非常的惊讶。“你真有时间做这些事吗？”我问道：“学校里有1000 个学生，分成五个年级，差不多有40 个班级，对吧？我想信每天有许多重要的事要处理，诸如协调各部门的运作，才能保证学校的运行顺利。“
Wright 校长会意的微笑，我猜她一定也用同样的微笑，对待她年幼的学生们。“刚好相反，robert 先生，”她很仁慈地回答：“走进教室与巡视校园不仅是我最喜爱的活动，更是一校之长最重要的工作。”
Wirght 校长的话在我的脑中浮现出几个画面。一个是一位企业的领导坐在办公室里发送电子邮件给下属及经理人。这种领导自认为懂得最多，他的方法是最好的，但他们却从没有亲自动手做过，或看过怎么做。我不想失去与wright 女士交流的机会，所以赶快停止我的白日梦，开始问为什么巡视课堂是最重要的工作。
Wright 女士举起手，开始数手指：“首先，这使我更清楚地了解，老师们每天的经历，学生们对教材的反应，以及不同的教学方法应用的情况。”
“第二点，”她继续说，“知道教室里、体育馆，以及餐厅发生的事情。这可以让我更容易与校务人员讨论学校哪些地方需要改进，他们会更容易接受我的意见。我了解实际环境后，对他们的辛劳以及成绩也更加感激。”
“第三点，”她补充说，“当我与家长们谈及孩子们的学校生活时，我能更权威地告诉他们，学校里发生的种种事件；我也能充分地准备，以便与他们讨论其它他们关心的事及提出的建议。事实上，我这样做经常可以避免事态的扩大，因为我就在现场。”
我点头同意并且说：“这让我想起来，当我和我的夫人打电话给你，谈论有关我们大女儿时，你总有很好的答案。我猜这就是原因。
“我知道这听起来很简单，似乎太简单了。”wright 女士说，“其实，到现场观察，非常有价值。这也是我为什么鼓励家长们，常到学校来参观。”
“你认为到学校参观后，会帮助他们消除顾虑吗？”我问道。
“有的时候会，有的时候不会。”她回答道，“如果是比较严重的问题，仅靠观察无法解决他们的顾虑，它只不过是一种了解实际状况与问题的方法。我发现参观过孩子课堂的家长们，能够提出有见地的看法，更贴近实际的运作，他们也更愿意参与并找出解决的方案。”
“我完全同意，wright 女士。”我回应她，“假如你想要明白一份工作，必须亲自到现场去。”
##到现场去观察的管理层##
精益企业的领导层实施到观察的管理方法。在对工作下达指令前，一定要先到现场去了解真实的状况，而不是只听报告。因为每个人的观点不同，对事情的看法也不同。因此，你必须亲自去观察体会，才能有自己的意见。
有效的领导不会把自己关在办公室里一整天，而会花很多的时间到现场去，因为那里是工作发生的地方。日文的工作现场称为gembAbbey。精益的术语是你必须常“到现场去”，并与现场的工作人员交换意见。日文genCorinnehigembutsu.（以上日文有待证实）
作为一个领导，你有时会很惊讶地发现，你想到会发生的事与实际发生的情况大不相同。因为只有第一线的员工，明白工作现场会发生的什么。当你花时间到现场去了解作业情况后，将会获得现场员工们的尊重。当你受到尊重时，你会发现员工更愿意接近你，与你沟通。员工更容易被激励，去从事改善的工作。
三个学习要点： 1、一个领导者必须花相当多的时间到现场观察（事情发生的地点） 2、领导者必须亲自观察现场后，才能根据事实作出决定 3、领导者必须与第一线员工交流，因为他们才最了解工作
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~订书针在哪里？（下午 3：00）~~~~~~~~~~~~~~~~~
我决定遵照wright 女士的建议，继续“学习观察”。经过她允许我在校园内闲逛，我走进了大厅。暂时把一年级新生丢到脑后，他们正在做一个学习游戏。走廊两边的墙上，就如你所预期的，贴满了有艺术细胞的学生们去年的作品，以及一些学校的标语。
我以前到学校，仅局限于大女儿的教室，或是开家长会的大礼堂。我正好利用这个机会，弄清楚学校建筑物的布局。我找到了体育馆、礼堂与图书馆。当我往Abbey 教室方向走的途中，经过办公室，看到柜台后面有一块板子，上面有一些写了字的3×5 粉红色卡片。我瞪大眼仔细看，读到一张卡片。
我一定要弄清楚这块告示板。我向一位坐在桌子后方的女士提问：“请问这块板上的粉红色卡片是做什么用的？”
“早安，先生。”她回答我。“您身上的卡片告诉我，你是来访的家长。你是emille 与Abbey 的父亲，对吧？”
“是的。”我回答道，“你怎么知道的？”
她回答我：“当家长到学校来的时候，所有的工作人员都会被通知。一方面是安全上的考虑，再是确保我们提供贵宾级的接待。我去年就认识您了，并且看见您的名字出现在今天的名单上。”她微笑着回答我，并礼貌地伸手，“我是lwn。您对粉红色卡片有什么问题？”
我指着板上的粉红色卡片。
“喔，这是储藏室的管理系统。”lwn说：“让我带你参观它是怎样运作的。”她走进旁边的一个房间。我从来没有见过一个这么整齐的储藏室。lwn 选了一个标示着“订书针、（订书机）供应厂商”的地方。
“请看这里，”她指着架子上的一个小盒子。“这是存放订书针的位置。我们把这张卡片放在最后一盒上，当有人拿到倒数第二盒时，看到这张粉红色的卡片，他就会把它取下，并钉在‘订购’的板上。我会取下板上所有的卡片，向供应商订货。”
“这听起来像是一个简单的系统。”我回答她。我随即联想到，这就是我们在精益生产中所称的拉式补充系统。在这个例子，他们使用3×5 的指示卡片来作为订购物料的触发系统。有了这样一个触发机制，企业就不需要采购大量的物料，而只是在需要的时候。物料是在使用者或客户有需求（后拉）的时候，才会被被充。
虽然我对这个新发现非常兴奋，但装得很平静地问：“你们怎么会想出这个计划？”lwn 解释说，几年前，wright 女士很关心日渐增加的文具费用。“那是一场噩梦。”她说：“储藏室里一团乱，有些文具太多，有些却又短缺。有一阵子，储藏室里有许多奇异笔，但十多箱在使用前已经干了。浪费是wright 女士最痛恨的。不幸的是，我们经历了不可想象的快速膨胀，突然间，储藏室变得太小了。”
“你们怎么解决这个问题呢？”我问道。
“我领导一个包括办公室职员与老师组成的小组，一起来研究这个问题，并提出建议。”lwn 回答说：“wright女士告诉我们，大家必须想出一个对策，因为我们是使用这个程序的人。”
她接着解释，旧的制度是，每一季度向文具供应商，订购四个月需要的文具。当所有的文具送来后，储存空间就不够了，所以储藏室变得杂乱与拥挤，大家很难找到需要的文具。时间久了，某些文具用完了，但储藏室仍然塞得满满的。事实上，lwn 补充说，大家都不能想象，为什么储藏室里有那么多文具，但偏偏找不到需要的那一种。
“我们发现，当前最需要的是一个容易知道储藏室里有些什么文具，哪些即将用完的系统。”lwn 说道：“一开始，我们认为可能需要买一套软件系统来管理储藏室，但wright 女士不同意。因此，我们决定控制文具的库存，重新整理并贴上标签。”
“3×5 卡片就这样产生了？”我接着问。
lwn 指着粉红色卡片，储藏室里每一种文具都有一张。“这张卡片可以让我们确定文具不会短缺。”她回答道：
“因为办公室没有很大的空间来存放这些文具，我们被强迫减少库存量。因此，我们必须开发出一套系统，当任何一种文具存量下降到某一个水平时，必须尽快补充，以避免缺货。”
“真让人心服！”我说道：“你们不担心文具短缺吗？”
lwn 笑着答：“所有工作人员也都这么说！一开始大家担心缺货，因此维持了一个’安全存量‘，也就是每项文具多储备一些。”
“总而言之，”她继续解释：“第一年试运行，我们仍然保持高额的安全存量，起码有半年打订书机，十余箱订书针，堆的跟胸口一样高的白纸，以及许多其它文具。”
“那可以帮助你们确保不断料吗？”我问道。
“不会，”她回答道：“我们发现安全存量会隐藏新系统的一些问题。举个例子，我们在估计一种文具多久会用完时，遭遇到困难。”
“那你们怎么办？”
“我们发现订购的文具都是大批量，交货也没有一定的规律，”lwn 说：“所以，我们找供应商，要求他们每周送一次货，这样可以帮助我们保持低库存，并且容易监控使用量。”
“接下来结果如何？”我问道。
“经过一段时间，两件事情发生了。”她回答：“首先，我们对一年中什么时间段的需求预测做得愈来愈准确。开始小批量的方式订货，增加订货的频率。大家逐渐对这套系统建立起信心，知道一旦有需要，可以很快的拿到文具。所以我们现在每年都能够消减安全库存量。”“听起来这套系统运作得不错。”我说道。我对她简单明了的解说，留下深刻的印象。
“我们小组成员对这样的成效感到很骄傲。”lwn 说：“第一年，我们节省了10%的采购成本，今年希望能节省35%。同时，工作人员和老师们认同这套系统，因为他们可以在短时间内，找到需要的文具。今年我们的目标是降低50%的库存，并且减少文具的种类。举例来说，目前学校里使用许多不同种类的笔和纸张，我们希望能够说明老师与校务人员们，一起选择一些标准的文具。”
“想过让供应商每天送货吗，或是至少一周多次送货的方式？”我问道，“这样还可以消除储藏室里大部分的文具，将这间房间作其它用途！”
“这真是个好点子。”lwn 说：“我会把这个想法告诉大家。我们正想挪出一个空房间，给学生团体使用！”
“你们做得非常好。”我回答说，“我对贵样有效地使用纳税人的钱，愈来愈有信心！”这时候，我需要尽快赶回到Abbey 的教室去。
##拉动式补充库存##
我们以前提过，精益的企业将过量生产视为浪费之首。不论是制造业、物流业或办公室，过量生产意味着生产或是购买了超过实际需要的量，或者是在需要前，就生产或购买了产品。过量生产制造了库存的浪费，增加了储存、搬运、点收、返工......等成本。过量生产就像水管漏水一样，浪费资源。
精益理念谈的消除过量生产及降低库存的方法，是藉由改进供应链的速度。
速度的定义是频繁并少量，定时均衡（在一个时段内定量）的产品运输。速度，可以帮助你降低库存量。当库存降低的时候，许多被掩盖的问题就会浮现出来。就像前面提到过的，凸显问题是一个好的开始。
实现供应链速度的机制，在于使物料流动起来，并采用拉动式的补货系统。这个系统只会在物料与信息被消耗时，依据消耗的量来补充货源。
换句话说，在拉动式生产系统中，消耗是生产的启动点。这与大多数企业所使用的传统推动式生产方式，有很大的不同，后者依据大批量的思维模式，以市场预测及猜测为基础，结果是大量的库存（你必须付出成本）。推动式生产最糟糕的是，虽然你有大量的库存，但却不见得是当天需要的货，或者需要的量不够。
实施拉动式补充物料并不需要一个非常复杂的系统，你看到威廉士小学，仅使用了3×5 的小卡片就可以运作。精益生产把这样的小卡片称为布告栏，小卡片与相应的物料连接在一起，传达信息，让员工们知道什么时间，该生产哪种产品，或者需要补货了。拉动式的补货系统不需要复杂的技术，其实越简单、越目视化，越好。
三个学习要点 1、补充库存必须依据实际的消耗量来决定，而不是依靠预测或猜测的数据。 2、拉动式补充系统可以非常简单，并且低成本。 3、拉动式补充系统能帮助你，控制整个流程的速度，降低库存，并使问题浮现出来。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~今天的成绩（下午 3：30）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
就快要放学了，杨老师开始回顾学校与学生的有关规定。
“谁记得我上午提到过的三项规定？”她问道。她几个学生举手，她点了位坐在后面，卷发的小男孩。
“我们必须遵守校规。”她回答。
“是的，smmy,你答对了。举个例子，学校里有一项重要的的规定，在餐厅里要守秩序，”杨老师说，“你们都去过餐厅，你们知道为什么这个规定很重要？”
一位穿花衣服的小女孩举了手。当杨老师点到她时，她笑着说：“这样男生就不能乱跑，追我们。”
“很好,这不仅不希望男生在餐厅里乱跑”杨老师回答道。她接着叫了第四排，一位看起来比较严肃的男生。“george,为什么在餐厅里乱跑，会违反校规？”
George 耸耸肩说：“也许是担心我们跌倒，把食物打翻一地。”
“你说对了，george。”杨老师说，“我们不希望任何人回家的时，衣服上沾满了意大利面的酱汁。”全班同学都笑了出来。“好了，在餐厅里，还有什么该注意的事项？”
杨老师继续与小朋友们讨论了几分钟，给他们一个机会，就如何能快速吃完午餐，增加学习和休息的时间，说出他们的想法。她接着回到第一个问题，“同学们，这都是些很好的意见。谁还记得其它的两条规定呢？”
这时Abbey 发言了，这让我很有面子。“我们必须对同学友善，”她回答得很有自信。
“太好了，Abbey.你说得很好。我们希望学校里所有的人都能够对人友善。”杨老师重复一遍，“我们必须尊重别人，有谁知道尊重是什么意思吗？”
这一班的小朋友表现出令人惊讶的成熟，他们讨论了几分钟。他们谈到彼此要友善，并且努力让学校成为一个安全与快乐的地方。当杨老师问到第三项规定时，全班同学开始讨论，在教室里注意听讲、学习，以及努力的重要性。
杨老师抬头看看墙上的钟，告诉大家说：“同学们，现在是聆听宣布事项的时间了。Wright 校长将会对大家讲话。”
扩音器里传来一些杂音，接着wright女士的声音传出来。“下午好！大家都知道，学校第一个月的第一天，我都会宣布威廉士杰出奖的得奖班级。今天得奖的是杨老师的101 班。你们在遵守校规上做得非常好！恭喜101 班的同学以及杨老师。”
杨老师、全班小朋友，还有我都感到震惊；我们怔了几秒钟不能想信这是真的。接着我们欢笑、喝彩，彼此为圆满的一天互相祝贺。我将永远记得Abbey 脸上欢乐与惊喜的表情。小朋友们都感到骄傲，我可以看到他们的自信。这个时刻，每一位小朋友都尝到做一个好学生的荣誉。
##沟通与回馈##
精益的企业了解，有效地沟通以及回馈员工意见对公司的价值。在工业界，沟通与其它的流程并没有不同，一样都包含输入、程序、时间和结果。因此我们要明白：
想要沟通什么？（输入）
如何沟通？（程序）
什么时候沟通？沟通的频率（时间）
沟通后预期的效果（结果）
每一个人都有权利得到回馈，精益的企业非常重视尊重个人。不管是好消息或坏消息，企业必须有一个回馈员工的渠道。员工希望知道企业的愿景、策略以及目标，他们同时也想知道，自身工作做得好不好，以及需要改进的地方。
仅有高阶主管了解公司营运现况是不够的。每一位员工都应该知道现况，以及个人对迈向公司远大目标应该做出的贡献。
三个学习要点 1、尊重别人，你必须以开放真诚的态度，经常与他人沟通 2、沟通的程序包括输入、程序、时间与结果 3、每位员工都应该知道自身的表现，以及对企业纯净的贡献
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~准备回家（下午 3：45）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
杨老师的班级，因为得奖的消息，而变得闹哄哄的。
“我对你们的再现感到骄傲，”杨老师说，“上学第一天，能有这样的结果，真是太棒了！在下课钟响前，还有两件事情要做”她开始分发纸张。
“这是你们每周的功课表，”杨老师说。“我每周会发给你们，像这样的橘色纸。把它和你今天的图画放在文书夹里。回家后，记得把文书夹交给父母，并和他们分享这一天的学习。这些资料告诉你们父母，如何帮助你们做好第二天的学习准备。
“举个例子”，她接着说。“将来，我会要求你们在家做功课，第二天带回学校。当我有这样要求时，我会很清楚地写在橘色纸上；或者有时候，你需要从家里带一些道具到学校，这也会被列在纸上；或是外出参观，像下周去动物园。这些都会写在这张纸上。我同时也会写上测验或考试的时间。大家有任何问题吗？”
“我们需要将橘色纸带回来吗？”一位小女孩发问。
“不需要，rit。这些橘色纸是给你和你父母用的。”杨老师回答道：“好吧，同学们！看着你们的橘色纸，让我们一起读出来。”她带着小朋友们大声朗读，接着问，”有任何问题吗？如果你父母亲有问题，请他们发电子邮件或是打电话给我。“
杨老师开始在教室里来回走动，她告诉大家橘色纸上的项目，并且回答小朋友的问题。有一项家庭作业，学生们被要求带一个空铝罐到学校来，供星期五的美术课使用。
“每天最后一件事是查看活动布告栏，检讨今天完成的项目，同时看看明天的计划”杨老师说。全班小朋友一同回顾今天的重大事件，并且讨论当天表现好与不好的部分。他们谈论着如何继续维持表现良好的部分，同时改进较差的项目。接着，杨老师念出明天的课程，提醒大家布告栏上各种图标代表的意义。
就在她结束说明的时候，下课的铃声响了。小朋友们争先恐后地挤到门边，杨老师告诉他们放慢点。“孩子们，注意，我们不希望看到任何人受伤。安全第一！明天见。”
当Abbey 从她的柜子里，收拾东西时，我看见杨老师打开一个记事本。
我好奇地问她在做什么，她告诉我，她正在简要地记录今天发生的事情。
“大多数的老师都会记日志。”她解释道：“这有很多种不同的方式，根据个人的经验，老师们按照学生们的需要，来设计日志。”
她接着解释，有些老师使用学生活动表的格式；或对高年级的学生，则以课题的进度为主。杨老师采用活动布告栏的格式，唯一不同的是将图标改成文字。在每一个主题以及时间段，她都预留了相当的空间，以便简单摘录当天的课题计划。
她总结说：“每天结束之前，我在已经完成的项目旁边打钩，把未完成的项目圈起来。并且记下一些笔记，这对第二天的安排有很大的帮助。”
“这样做有价值吗？”我问杨老师。
“这本日志本有很多目的，”她回答我：“其中一项，可以作为代课老师的授课计划。如果明天我生病了，不能来上课，代课老师将有一份记录，上面记载着每个课题的进度表，与第二天的计划。举个例子，日志本里的算数课，会标注学习的进度，学生练习薄以及教师手册的页数。这份日志簿会留在桌上。”
“管理一间教室会花很多时间吗？比如记日志，这需要时间与纪律。”我提出这个问题，因为我很惊讶，杨老师能在一天里完成这么多工作的速度。
“并不会，”她回答道：“记日志是我例行工作的一部分，因为它是一份工作文件，有相当的弹性，并且对我的教学有帮助。我可以视需要，来决定篇幅的大小。这不是一份报告，或是给别人看的文件，而是一份记录，包括教学计划，以及当天的实际进度。我用它来记录一天的成绩、成功的事例以及挑战，它可以协助我制定未来的计划。杨老师接着说，这个系统帮助她专注在重要的事情上。每天的课后检查表与备忘录是最重要的部分。这并不复杂，不然我也没有时间去做。举例来说，今天我记下的事，包括和学生们谈论学校的规矩以及教室运行良好。我记录下第六组可能需要较多的注意，我会继续观察bri 与lis 的行为。以后，我会提供更多的指导，让他们合作得更好。”
她开始整理她的笔记本，“我也使用这套系统，记录每位学生的兴趣、课外嗜好，或是我从他们的图画中观察到的事。”她补充说：“掌握每位学生的个人资料，对于我未来在选择朗读和默读教材上，是有很大帮助的。”
就在我们谈话的时候，Abbey 拉拉我的袖子。
##计划-执行-检讨-标准化（PDCA RING）##
一个精益企业最困难的，是如何将改进的的部分保持下去。难以持续的原因包括：
企业没有再继续专注在改善的工作上，逐渐失效了
企业不再时时刻刻消除浪费
就像生活中其它的许多事，除非持续的关注，策略与焦点会逐渐地模糊，浪费随之越长越大。策略与浪费就像活的生物，每天不断地成长。我们必须随时消除浪费，抑制其成长，让策略的部署不滑出正轨。最好的方法是运用PDCARING 的科学化管理循环，这是一个简单明了、并且容易执行的科学方法。
首先，你必须对每件业务的流程做好计划。在一天里，将之付诸行动，随后将执行的结果与当初的计划做比较，两者之间的差距就是问题的所在点。你应该针对问题，调整流程，从头开始新的一环PDCA RING。当PDCA RING 成为企业文化的一部分时，其威力才能展示出来。执行PDCA RING 是否有效，将决定你精益之旅的成败。
三个学习要点 1、当你不专注于策略与重点时，注意力会逐渐地模糊 2、我们每天都要努力去掌握策略没有滑出正轨，并且不让浪费长大 3、PDCA 循环是精益持续的基石
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~足球练习（下午 4：00）~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
“好了，爸爸，你准备走了吗？”Abbey又在一边等我了。“我快要来不及参加足球练习了”，她着急地说。
“足球练习，我知道这件事吗？”我问她。
“我们昨晚才谈过，妈妈早上还确定我带了足球鞋。”Abbey 回答道：“看，鞋在我背包里。”
“那我们最好快点，赶快！!”我想让她承认，迟到是因为她的缘故，但很明显，她不认账。
当我们直到学校后面的足球场时，大部分的孩子与家长都已经在那里了。Abbey 将她的背包丢在我旁边的地上，我帮她穿上足球鞋。她赶快加入其它一年级和二年级的队伍。他们群聚在一位年轻的女士身边，她带着哨子---很明显那是教练。她很快地把这些小朋友组织起来，开始练习基本踢球技巧。我注意到高年级的学生，也在做同样的练习。
过了20 分钟，教练将一二年级学生分成两队，并让他们进行比赛。我安静地观察Abbey 的队伍，尽量不让自己笑出来。因为除了少数站着不动的小朋友外，其它的人都同时追着球跑。这个年纪的小朋友踢足球，除了意外情况，是不太容易得分的。
这是一个混乱的场面。这时，我看到三四年级的球队，他们明显地有一些队形的概念，知道占据不同的位置，可以增加进球的机会。但有趣的是，这些孩子们僵硬地站在各自的位置上，除非球到了跟前，否则不会移动！这让我想起小时候住在安大略的时候，玩“桌上冰棍球”的游戏，球台上的小人木偶。只能在一定的轨道上前后移动，所以你只能在球接近球员的时候，才能施展动作。
我禁不住地想，哪一种情况比较好呢？让队员在球场上追着球跑？还是站在固定的位置，直到球到面前？我再看看另一个球场五年级的学生，他们运球的技巧及传球的效率，很明显比较熟练。
“他们之间有什么不同？”我自问。
看得更仔细一点，我发现他们不象一二年级的小朋友们，挤成一团去追球。他们每个人都有一个固定的位置。
就像三四年级学生那样。但高年级班的球员更清楚个人的责任区域，知道何时该去抢球。我也发现高年级的球员将球控制得很好，某些孩子负责抢球，其它人则固守自己的岗位。但当有需要时，可以离开各自的位置。换句话说，固守岗位是一项原则，但必须有弹性，当情况有变化时，可以离开，去协助其它的队友。
我禁不住将球场与一般企业作比较。一方面，企业往往挤成一团追球，或去救火，整个公司的员工只想如何度过这一天。这种情况下，企业的流程不稳定，策略与目标无法达成，员工不能专心于改善工作，因为太忙了，没有余力去满足顾客的需求。
另一方面，有些公司把员工局限在各自工作岗位的框架里，仅关心自身的功能部门，没有意识到个人职责与其它部门之间的互动可以影响整个企业。当员工不了解企业的战略计划时，即使针对某一个工作、角色或部门做了很好的决策，但结果却可能并不符合企业的整体策略。因此，创造一个让员工了解公司战略的环境，可以帮助他们做出更有效的决定。
在现实生活中，唯有在工作流程稳定、停止到处救火的工作方式，同时整合企业的流程为一个系统，或将各部门紧密地结合成一体的时候，才可能实现团队合作与绩效。每一个部门相互合作，为公司的最终目标努力。因此，员工必须明白个人在公司里扮演的角色，同时为公司提供建议与回馈。在合理的情况下，员工应该在公司内部轮换工作。
虽然有这样的想法，但我记得年轻的时候，当别人对如何改善我管理的工作提出意见的时候，我的第一个反应是：你自己的部门已经有够多的问题了，有什么资格告诉我该怎么做？现在回想起来，这些同事之所以关心，是因为我的工作直接影响到他们。事实上，他们是能提供我改善建议的最佳人选。
我正在做打破部门隔阂以及人自卫本能的白日梦，突然被Abbey 猛拉袖子而惊醒过来。
“足球练习已经结束了，爸爸，”她提醒我。
“好极了，亲爱的。”我说。当我们离开足球场时，我问：“Abbey，上学的第一天，你过得好吗？”
“我过得很好，爸爸。”Abbey回答我。
我诚心地回应：“我也过得很愉快。亲爱的，我很快乐。我们回家吧。”
##团队与合作##
精益的企业建立在团队与合作的基础上，这表示所有员工必须了解公司的愿景，通力合作为共同的目标努力。如果大家都按照标准执行工作，知道何时及如何将作业标准改善得更好，同时鼓励大家提出各种改善的建议，这样，团队合作与改善的机制就会油然而生。
故事中的足球队随着年级的增高有许多进步。低年级的小朋友只顾着追球跑，没有攻守的战略，也不懂得防守的位置。中年级的学生知道攻守位置很重要，但往往固守岗位，不会随着需要移动。高年级的球队比较有效率，既不围着球跑，也懂得攻守位置，更知道如何在对球队有帮助的情况下，四处移动。
当团队成熟到进入团队合作时，问题自然会被发现，并且被消灭。
当你明白精益的文化就是发现问题与解决问题时，就不会在意别人指出问题，并停止自卫式的辩解。你应该虚心配合，并尊重那些帮你发现问题的人，因为自己往往太专注于工作，而看不到问题。请记住，一个人没有能力解决所有的问题。最好的改善方式就是将不同阶层的同事组成一个改善小组，但先决条件是这些人都愿意合作把工作做好。
三个学习要点： 1、团队与合作需要不同阶层的同事一起为共同的目标努力。 2、当每个人都了解自身的职责，并愿意为企业其它部门的同事们提建议，这时团队合作就会自然形成。 3、真正落实团队合作的精神，大家必须不排除建设性的建议。精益的文化就是发现问题，解决问题，并时时检讨。
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~省思~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
我开车载Abbey 回家后，Abbey 把背包放在门边，就跑出去玩了，我跟她妈开始准备晚餐。吃饭时,Abbey 跟她妈说了许多上学第一天发生的事。吃完后，她把文书夹打开，把今天画的图画以及橘色的功课表拿出来，给她妈妈看。
Corinne 问我今天与Abbey 一同去学校的感受，我告诉她今天是非常奇妙的一天。
她说“是的，我就知道你会喜欢今天的活动。你需要休息一天，不去思考工作以及精益。”我微笑着表示同意，心里想好在好不知道，今天我想得可多呢。
不久，Corinne 和我照例陪在床边，为Abbey 讲睡前故事。我不由自主地反思今天发生的种种。
就像我们对身边发生的事一样，学校也不断地思考与研发不同的教学方法，来教育我们的子女。虽然如此，一个成功的学习经验，总离不开一些不随时间改变的指导原则。学生们在一个舒适并且安全的环境里，有自信心且相信自己有能力学习时，会学习得更快更好。虽然Abbey 与她的同学们不会表达这一点，但作为一年级的学生，学习是她一天的工作。我们每天的工作也一样，如果没有学习，又怎能期望成长与成功呢？
回想Abbey 学校里的目视化装置、日常标准工作、整洁的工作环境、以及解决问题方法的演练等，都是达成学校教学的手段。总结来说，其策略就是运用简单的工具，去创造一个有效的学习环境，让Abbey 与她的同学们学习各种基本知识。老师、校规以及学校的整体设施等，一切都是为了帮助学生学习而设计的。
很显然的，每一个学生或大人的学习之路都不一样。然而，当我们全心全意投入，有机会与其他人一起合作解决问题时，我们可以学习得更好。
精益企业和学校一样，都是一种文化。学习如何承担风险、解决问题、以及如何与团队一起工作，将这些做事的方法融入日常的工作。无论年龄，大家都努力参与，并清楚每个人的意见与想法，对公司的进步非常重要。
在精益的一天结束时，我们应该体会到，学习是人生中最重要的一环。
