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零售行业发展已进入了充分竞争的成熟期，游戏规则发生了翻天覆地的变化，企业必须实现从“追求规模”向“追求效益”转型，在这一阶段，企业、顾客、员工、供应商、社会……所有的利益相关者需要分享共同的发展目标和共同的幸福感。 传统商超的“下山”期，有些区域企业却实现了逆势增长，尽管这些企业所处的地理区域和消费习惯不尽相同，其逆势增长背后的部分逻辑却存在一些惊人的相似，比如，对“人”的高度关注和扁平灵活的基层组织结构。 一、员工第一的企业文化 正如湖北雅斯创始人杜晓宜强调的，“员工是企业的自有知识产权，是企业的核心价值，是企业最值钱的资产。只有企业对员工好，员工才会对顾客好。” 对员工好，尤其要对一线员工好，因为他们身处市场第一线，顾客对产品和服务最直观的感受来自一线员工。一线员工的精神面貌直接反映零售企业的精神面貌。 什么才是真正的对员工好？有些老板会认为，员工工作的最大动机就是为了钱。而事实上，在人口红利消失后，员工变为卖方市场，掌握工作的选择权，高于同业的报酬，良好的工作环境，来自他人的尊重和自我价值的实现变得同样重要。因此，如何将工作意义最大化成为企业老板更需要思考的问题，让员工在工作中成长，再用自己的成长反哺工作，这样才会形成良性循环。员工的认知和价值观随着企业一同成长，不再停留在薪水这个单一维度。西亚和美总裁沈世泉分享，企业每年预算中很重要的一块是做回馈的预算，做预算来培养员工，回馈社会。 创造员工第一的氛围和文化，让员工不仅愿意来工作，更能在工作中发挥最大的主观能动性。顾客的满意，利润的增长和企业的发展会伴随员工的成长一起到来，就如培养适合成长的环境，播下一粒种子，细心呵护，自然会开花结果。 二、不过分强调销售业绩考核 年初，有位零售企业负责人分享道，曾经以为门店和销售的增长能解决一切问题，但现在却进入了销售增长、利润不长，甚至是销售无论如何都不长的尴尬阶段。中国连锁经营协会裴亮会长指出，超市的转型发展，亟需从外延式扩张向精细化运营的内涵式增长转变。 追求高质量发展，精细化运营，人是第一要素。 纵观那些口碑良好的区域企业，不会单纯为了销售和业绩而损失企业的价值观，不以业绩为单一的考核标准。过分追求成本优先和过分强调赚钱第一的企业一样，注定先被员工淘汰，再被消费者淘汰。美国全食超市创始人马基强调，“对于指标的过分关注可能会模糊人们的视野，看不清远大的目标，而这种目标曾经让公司在幸福的时光中充满生气。失去远大目标会使决策过程变质。” 信誉楼对各级主管和一线导购员的考核都不与效益挂钩，而是重视过程绩效，强调对商品知识的掌握程度、对工作的积极性、为顾客提供优质服务、在团队中的协作能力等方面。因为“信誉楼的核心价值观是追求价值最大化，而不是利润最大化。在维护自己根本利益的同时，切实为所有利益相关者着想。” 雅斯的杜晓宜则认为，一旦员工的业绩与销售、毛利挂钩，那么他在制作上就会偷工减料，伤害的是顾客，企业也会受到影响。 企业和顾客之间，企业和员工之间都不是单一的买卖关系和金钱关系。企业发展从量变向质变转变的过程，老板要能够承受一段时间的业绩持平甚至下滑，这种下滑是在为寻找核心竞争力，实现长期的、可持续的发展做好准备。 三、扁平灵活的基层决策机制 良好的企业文化背后要有匹配的组织架构和系统科学的管理制度做支撑和保障，建立系统化的“价值创造、价值评估与价值分配”机制，打造企业、员工和客户的利益共同体，才能最终辅助企业实现战略意图。 扁平灵活的组织架构和决策机制，让全体员工参与价值创造和价值评估的过程，充分发挥员工的主观能动性，最终才能共享价值分配。 在信誉楼，柜组拥有业务自主权，具备选择商品、经营商品、管理库存量、以及对员工进行管理的权力，每个柜组都是一个利润中心。而雅斯积极鼓励基层员工参与创新，积极贡献“点子”，当大家都积极参与进来，每个门店都能成为一个创新中心。民主和纪律、权力与义务、信任与自治、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，得到了和谐统一。 央视纪录片《公司的力量》中提到：“公司不该是权力的工具，而应该是普通人展示智慧、汇聚力量的舞台；公司不该是金钱的奴隶，而该是带动社会创新和进步的动力；公司不该是冰冷的机器，而应是以人为本的倡导者和受益者……任何一个组织的目的，如果不是为了让人们获得真正的幸福，那它就无法获得诚心的尊重，无法获得长久的生存。”
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