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让你组织中的某个人被提升为经理职位对他们来说应该是令人兴奋的——他们的技能和奉献精神得到了认可，他们被赋予了领导他人的责任。 这对他们来说也可能是令人生畏的，他们必须迅速跟上新项目的步伐，同时还要抽出时间掌握重要的新技能。他们必须监督和指导整个团队的工作，同时还要处理自己的许多任务。 并非只有新经理感到不知所措。世界各地不同经验水平的经理都被要求在日益困难的环境中用更少的钱做更多的事情，根据他们公司的L&D计划，他们可能有也可能没有获得管理培训来帮助他们满足这些要求很高的期望。 我们知道，组织要想成功，管理者需要成功。作为我们正在进行的为经理提供更好资源和支持的活动的一部分，我们编制了一份提示和技能清单，以帮助指导新经理度过这个激动人心的时段。 1、学会拒绝 在新角色上任几天后，新经理可能会注意到他们的日历上堆满了会议。他们需要消除噪音，只参加重要的会议——否则，他们可能最终会在这些会议之外加班处理自己的工作量。 这意味着对一些安排说“不”感到舒服，而是有洞察力——就他们的时间做出明智和负责任的决定符合他们团队中每个人的最大利益。 这并不意味着他们将无法参与他们关心的项目或计划。相反，他们只需要学习如何清楚地传达他们的需求，以及如何就他们的时间如何使用建立牢固的界限。 例如，如果有人邀请他们参加一个他们并不重要的项目启动会议（特别是如果还邀请了很多其他人），他们可以这样回答： “谢谢你让我参与这个项目！我将无法参加启动仪式，但我很高兴查看会议记录并提供我可能拥有的任何见解或背景。如有任何具体问题，请随时与我联系。” 这将使他们能够分享他们的专业知识，而无需花费数小时在需要他们全神贯注而几乎没有表现出来的电话上。 2、制定自己的时间表 对于希望主动控制日程的新经理来说，更适应拒绝会议是一个很好的第一步——但对他们来说，在日历中划出部分时间，并将这段时间专用于他们个人的贡献者任务是一个好主意（例如回复电子邮件或）。 他们也应该确保为每项任务留出比他们认为需要的时间多一点的时间，因为事情很少会完全按计划进行，而且紧急情况不会理会“请勿预订”的消息。 如果管理员占用了太多时间，他们应该尝试自动化一些流程。例如，他们是否仍然手动安排会议？在这种情况下，他们应该尝试一些在线日程安排工具，或者与人们分享他们的日历并要求他们找到一个空位。 3、让自己放松一些 正念和应变能力训练可以有力地改变一个人的工作体验——但不幸的是，并不是每个人都能接受这种训练。如果有人刚刚担任经理的新角色，他们可能比学习冥想更紧迫。 但是他们不必报名参加为期三天的闭关活动就可以在这方面取得一些进展。事实上，他们可以做的一件小事会产生很大的不同：提醒自己成为一名经理不应该是一件容易的事。 经理是一项众所周知的压力大的工作。他们对许多不同的人和目标负责，他们的目的是照顾团队的敬业度、绩效和福祉，同时还与上述团队建立健康的关系，并且他们应该制定战略、报告和解决问题。 他们会感受到来自四面八方的压力，在此期间，自我同情可能似乎难以实现，但他们需要找到自我同情，因为这会直接影响他们培养更多情绪韧性的能力。 要开始重建他们的自我同情心，他们应该首先深呼吸并善意地观察他们出现的任何感觉。与其告诉自己他们不应该有这些感觉，或者如果事情不同就不会，他们应该告诉自己：“这是有道理的，没关系，我有这种感觉”。 一旦他们成功地做到了这一点，他们就应该查看日历并计划在一天中的短暂休息中进行自我检查，以提醒他们这个想法。 虽然自我同情是在工作中管理情绪的重要组成部分，但它并不能解决所有问题。管理者的压力真的是巨大的，他们的盘子里有很多他们无法处理的。 4、知道什么时候放弃你的'乐高积木’ 成为经理意味着比以往任何时候都需要处理更多的任务——因此新经理需要找到避免成为瓶颈的方法。 他们应该从确定本周的前三项优先事项开始，并按优先顺序排列这些优先事项。一些项目管理工具让他们可以为任务添加优先级和估计时间要求，帮助他们更清楚地了解事情变得混乱的原因（从而使他们能够更好地应对混乱。） 一旦确定了他们的优先事项，并且他们已经开始理顺混乱，就该进行委派了。 确定可以委派的任务的一种方法是查看清单上的任何重复项目并问自己：其他人可以这样做吗？或者其他人可以接受培训吗？ 总而言之——如果可以委派某事，它可能应该是。除非绝对必要，否则新经理应尽量避免成为中间人。有时，这可能是一个情绪化的过程，因为有些事情很难放下，但对他们来说，这也可以是一个机会，让他们的直接下属——或者在某些情况下，他们的同事——在能够为他们提供增长机会的领域承担更多责任。 5、追踪导师 新经理很容易认为他们面临的危机是独一无二的——但事实是，其他人以前也经历过。谢天谢地，大多数有经验的领导者都乐于提供帮助（尤其是当他们能够同情这场斗争时）。 我们鼓励新经理确定他们想向他们学习的几个人，无论他们是在经理的组织内部还是外部，然后让他们分享他们的专业知识或技能！ 如果他们不确定如何去做，一个好的起点是询问潜在的导师进行15或30分钟的初始对话。 在这次会议中，他们可以描述他们正在寻找的辅导或指导类型。导师可能还拥有潜在学员不知道的知识，因此他们可以向导师提出一些开放性问题，让学员更好地了解他们。这里最重要的是学员表现出学习的意愿，并遵守承诺。他们应该让导师知道，导师的时间是受到尊重的，不会被视为理所当然。 在这次会议之后，如果未来的导师同意开始导师与学员的关系，新经理应该提出会议的频率和持续时间，以及他们希望帮助解决的一些初步挑战。 6、努力学习软技能 在新经理过渡后，实用的“硬”技能仍将是他们工作生活的重要组成部分——但他们与团队成员的沟通和关系将成为首要任务，这就是“软技能”的用武之地。 有时被称为“领导技能”，甚至“生活技能”，软技能被定义为“使某人能够与他人有效、和谐互动的个人属性”。虽然它们可能听起来轻松而蓬松，但它们使我们能够成为领导者、专业人士和人，它们不仅对我们的工作表现至关重要，而且还极大地改善了我们的工作体验。 以下是一些关键的软技能： 培养心理安全感 积极倾听 自信的沟通 压力管理 7、创建一个反馈循环 新经理保持成长和进步的最佳方式是不断“检查脉搏”以了解他们的进步和成长领域。 同样，他们在直接下属中鼓励成长和发展的最佳方式之一是定期提供积极和批评的反馈，良好的反馈对每个人都有好处——因此对于新经理来说，在团队中培养健康的反馈模式和文化非常重要。 定期提供反馈并解释他们这样做的原因，将有助于经理向员工表明他们关心团队成员。虽然不是每一个行动都需要反馈，但让反馈成为一种习惯很重要。当经常给出积极的反馈时，它可以防止偶尔的批评或纠正性反馈成为一种折磨。 显然，经理与其直接下属之间的等级划分会使接收坦率的反馈变得更加困难，这就是我们开发360°反馈模板的原因，该模板允许管理人员从直接下属、同事和领导那里接收有关他们选择的领域的具体反馈。 虽然要求这种反馈的想法可能令人生畏，但了解他们的立场、他们的努力被如何看待以及他们的同事希望看到他们成长的方式将为管理者提供一个发展框架。 —END— |
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