|
汽车行业，传统能源和新能源之争已经日益激烈。一方面认为：新能源取代传统能源是大势所趋，不容逆转。一方面认为：新能源代替传统能源时日尚早，最起码还会需要一个比较长的过程。 我们姑且不去争论两者观点的对错，因为本身就没有对错之分。时机不同，形势不同，条件不同，结果自然也就不同。如果陷入对传统能源和新能源孰强孰弱的争执更是糊涂的很。现在能做的，其实就是各自关注当下，找不足，补短板，升服务，建生态。 我们依旧以商用车领域为例。来说说我们汽车行业，别管是传统燃油车还是新能源汽车，到底该关注的是什么？ 其实很简单，没有那么多的关注点。共同点是一样的，就是建立生态服务体系。生产、销售、服务、运营一体化，全生命周期的服务管理体系。这就是行业的终极目标。需要对于不同板块的整合。原来更多靠的是资本的整合，但是估计现在重任应该放在主机厂了。这个“带头大哥”还是要做的，责任也是该挑起的。 具体如何去做，同样的万变不离其宗。要遵循两个原则。 一个是以市场为导向。生产、创造适应市场需求的产品和服务并不断改良提升，降本增效。商用车领域，不管是车辆本身还是配套产品服务，其本质的逻辑就是你是不是市场需要的。 另一个是以客户为中心。商用车生态体系有两个核心，一个是车、一个是人。所有产品、服务、设计、政策都是围绕着他们展开。其中更为重要的就是人。也就是我们的客户。所以我们的经营理念需要改变，一定要由我们创造出产品和服务，要求市场和客户去适应，变为我们根据市场和客户的需求，去创造符合他们需求的产品和服务。顺序一变，意思就全变了。 有了两项基本原则作指导，剩下的事情其实就都不难了，因为你不会在纠结什么是对错。而是会把目光转向该做什么。如何确定该做什么？又转回来了，还是要看市场和客户需求什么？那怎么才能知道呢？早就说过方法，那就是“躬身入局，深入一线。” 还拿我们金融服务说事，这么多年我们犯的错误就是太把金融当回事，太不把服务当回事。一和圈子里的朋友聊，都会说：商用车金融圈风险高，客户素质低，车辆不好处置。可您想过没，这是为什么？您既然看到了问题的所在，您又做了什么？我们毕业于名牌大学的高材生们？管审批，做风控，可是你们又有几个真的下沉到过市场终端，去看看和感受一下我们客户的辛苦不易？所以做好市场的前提，不管是车辆销售、服务运营、金融产品等等，核心方法都一样，走下去感受客户，然后用心创造能为他们带来变化的好产品，人心有了，市场就有了，顺着往上推，什么都有了。 前段时间，一位银行的朋友们和我说了一句话让我很感动。大体意思是，我们中小银行做汽车金融，不仅要学大行做了什么，我们尽量去做的更好，更要根据客户的需求，去努力尝试做一些大行做不了的。这才是我们真正的核心竞争力。我相信，如果按照这个思路去实践，前途一定是光明的。 对于传统能源的主机厂，我觉得目前不是二选一的时候，不是一定要坚持什么或者放弃什么。而是分成两步走。一是看清趋势，新能源肯定要发展。目前哪些领域相对比较成熟，比如城市配送、比如港口运输，适合新能源车辆，那我们就坚定不移在这些领域上加强新能源的力量。对于暂时不适用的领域，那我们就要把关注点放在成本管理、产品管理和服务体系搭建上了。车越来越便宜，质量越来越好，服务越来越贴近客户，那就不怕被取代。 对于新能源为主的主机厂。相对的选择就容易多了，没有传统能源的牵绊，你没有理由搞不好市场吧？怎么办？如果一直以来政策导向来说事，我告诉您，路走不长。依旧要遵循那两条原则。围绕着车和人来说事。要用客户的思维来倒推你所该做的事情。
比如说，客户为什么要买你的新能源车？其一：政策要求。部分行业，不买新能源没有路权。其二：使用成本。无可置疑，新能源的使用成本整体就是低于传统能源。再说，客户为什么不想买新能源？其一：购买成本。车价与传统能源车的差距确实是有，就像当年的传统能源和lng的故事，购买原因取决于油价和气价的对比。其二：使用成本。上边说的使用成本是指燃料和电的价差，以及维护成本。这里说的使用成本是产品的质量，电池的稳定性等影响车辆运营效率的成本。至于乘用车关注的二手新能源车残值，其实在新能源商用车领域就变得没那么重要。换车的周期是固定的。商用车客户考虑更多的是服务的保证。只要能让我赚钱，其他一切都不是主要问题。所以商用车二手车不能说保值率不重要，但更为重要的是通过服务体系的搭建来保障二手车的持续服务运营水准。这个水平高了，残值率自然就高了，算是一种服务品牌溢价吧。 很多问题其实都有解决的方法。关键是我们要有破局的思维。比如刚才说的新能源车比传统燃油车购置成本高的问题。在不破坏市场价格体系的前提下，也就是不打价格战的前提下。厂家完全可以依靠厂家金融在产品销售上形成合力，从而降低客户整体购买成本。在这个时代，我们下的是一盘棋，输赢的关键就是你的整合能力，你可用的东西越多，你组合的能力越强，你的协同能力越优秀，你的结果自然就更好。 我们是不是可以说，一个通过科技互联解决供需壁垒，形成一个合作共赢，大面积资源调配的时代已经来临了呢？ 中央已经定调，金融支持实体。实体服务百姓，追求共同富裕，发展内循环的国内统一大市场。未来如何经营，该怎么发展，在这些政策中都已经有了答案。通俗讲：我们都要换个活法。拥抱变化，拥抱整合。所有企业都该张开手臂，迎接挑战。想清楚我有什么？我能做什么？我该和谁一起做？这三个核心问题。全国统一大市场是一个从繁到简的变化。结构一定是越简单越好，形式可以多种多样。也就是说决策的要少，执行的要多。大的整合并购合作不可避免。所以商用车大市场的形成我觉得条件已经开始成熟。 对于主机厂、金融机构、服务机构等等产业链上的企业，现在要做的无外乎找到核心，以谁为“盟主”。牵头带动整个产业链的协同发展。然后相互了解。不仅仅是多接触、多沟通、多学习，甚至要注意本企业员工结构的调整。然后就是风险利益的分配方式。既然大融合，就不能过于注重自己的得失。别只顾自己的利益，不管他人的死活。也就是生存和发展一定要具备核心竞争力，核心竞争力取决于产品服务的成本和效率比。以及持续协调发展创新的能力。协调发展创新需要多企业的共同发展，那就要关注效率和收益风险分配。只有合理合适的合作模式才能产出最大的效用。 可以负责任的说，今后十年，哪家企业牵头把这几件事情做好了，一定能够在市场中稳稳的占据一席之地。 文章的尾声，还要特别和金融机构的同事们说一句。我们目标可以远大，但是进入一个未知领域或者说非强项领域，首先要做的一定是躬身入局，从搭建基础开始做起，从小事、容易的事开始做起。如果我们有实力，可以挑一些硬骨头啃，但是我们要注重方式方法和变化。看看原来失败到底是因为什么。我们不一定什么都要做，但是一定要找到适合我们的把它做好，这已经足够了。 |
|
|
来自： 新用户1376zvtQ > 《待分类》
