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俞敏洪后悔了，他反思自己在新东方出现了罗永浩在内的大量名师之后，因为激励措施不到位，才造成了人才大量流失。与之相反的是，阿里的员工却是3倍工资都挖不走。 为什么阿里的员工这么难挖？原因就是阿里的薪酬机制设计得太好了！为了留住人才，阿里建立了科学的薪酬机制，来保障员工的安全感和归属感。这个薪酬机制，主要由三部分组成：基本工资、奖金和期权构成。 首先，按照岗位属性不同，阿里设置了两条工资序列，一个是对应技术岗位的“P系列”，从P4到P14共分为14级，级别越高，工资也就越高。另一个则是对应管理岗位的“M系列”，从M1到M10共分为10级，同样是级别越高，工资也就越高。 而刚入职的普通员工通常都是从最低级别的工资开始拿起，例如初级工程师刚入职时拿的就是P4级工资，之后每年只要绩效考核合格就可以往上提升一级，其中P8级别就是一个分水岭，一般普通员工只能到达这个级别，除了那些能力特别突出的人才才能继续往上升级。 同时到达P7级别后阿里还会给员工配置虚拟股，级别越高，配置的虚拟股份额也就越多。当然，阿里要求员工必须要干满2年才能拿到一半的期权分红，之后第三年可以拿到四分之三的期权分红，第四年开始就可以拿到全部的期权分红。 就是通过这样的薪酬设计，员工入职越久，只要业绩考核正常，就可以拿到更多薪酬，所以阿里的员工一般就不会轻易跳槽。 其次，阿里把绩效考核纳入薪酬设计中。虽然随着级别的提高，员工的固定薪酬就越高，但固定底薪分成无责任底薪和绩效薪酬两部分，所以想要拿到全部薪酬，员工就必须要达成绩效指标。而绩效指标除了考核业绩以外，更多的还是考核员工对于阿里的价值观和公司战略的认可程度。 这样一来，对于阿里和文化和价值观都不认同员工就会被清除出去，剩下的员工都是对于阿里有高度的认同感和归属感，可以更好地凝聚公司的向心力，员工也都会真心实意地去替公司考虑，不折不扣地执行公司战略。 最后，就是阿里独特的“721”奖金制度。所谓“721”，就是把团队成员按照单月业绩进行排名，其中“2”就是排名最靠前的20%，这些员工业绩最佳，能力突出。而“7”则是排在中间的70%，团队的大部分员工都是业绩中规中矩，能力也不算突出。至于“1”是团队中排在最末尾的10%，这些员工的业绩最差，能力亟待提升。 而在发放奖金时，其中排名靠前的20%的员工可以直接分到团队奖金的50%，排名中间的70%的员工则可以分到剩下的50；排名最后的10%不仅不能拿到任何奖金，如果连续3个月都是排名最后，还会被直接清退。 通过这样的奖金分配机制，可以引导团队内部的良性竞争，排名越靠前，就可以拿到更多的奖金，可以很好地激发员工的工作动力。而且让有能力且肯努力的员工能够得到更丰厚的报酬，而能力不行又不知上进的员工则会被直接清退，也可以进一步留住优秀人才。 而如果你也想通过薪酬设计机制来留住人才和激活团队，那么可以这样操作： 首先，在薪酬中加入考核机制，可以把员工的固定工资分成无责任底薪和绩效工资两部分，其中无责任绩效与绩效挂钩，而绩效工资则与绩效考核挂钩，考核指标包括业绩、客户满意度、工作态度等。然后将这些指标进行量化打分，最后根据员工的综合评分去计算发放工资，例如评分达到95分以上的，可以拿到120%的绩效工资，而评分80分以下就只能拿到60%的绩效工资。 这样一来，员工不再旱涝保收，想要拿到全部工资就必须积极工作，而且员工还能通过考核发现自身的不足，促进员工的不断进步。 其次，可以将竞争机制引入薪酬设计中，可以把提成设置成3个档次，分别是金牌、银牌和铜牌，假设原来员工的提成都是4%，那么可以这样设置：金牌提成8%、银牌提成5%，以及铜牌提成3%。并且规定： 1、当月业绩排名前10%的且业绩达到100万的，可以拿到金牌提成； 2、当月业绩排名前30%的且业绩达到50万的，可以拿到银牌提成； 3、其余员工当月业绩达到30万的，可以拿到铜牌提成； 4、业绩达不到30万的员工，没有提成。 同时为了薪酬机制的可持续性，还可以规定当月业绩决定的是下个月的提成，例如某员工本月拿到了金牌，那么其下个月的提成就是8%，如果下个月的业绩是100万，那提成就是8万，如果下个月的业绩只有50万，那提成就是4万。 这样一来，就可以促进员工间的良性竞争，进一步活跃团队氛围，让员工自发努力工作，并且越优秀的员工可以拿到的提成也就越多，能者上，庸者下，这样更加可以留住人才。 老板愿分钱是格局，会分钱才是智慧。想让员工拼命工作，薪酬设计很关键。      |
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